Erfolgsgeheimnis Führungskräftecoaching - So entwickeln Sie starke Leader

Erfolgsgeheimnis Führungskräfte Coaching: So entwickeln Sie starke Leader

Aus meiner Sicht ist die Rolle einer Führungskraft sehr entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Um sich aktuell im anspruchsvollen Geschäftsumfeld zwischen Stabilität und Wandel gut zu positionieren, müssen Führungskräfte ihre Fähigkeiten ständig weiterentwickeln. Die Führungskräfte im mittleren Management sind immer mehr gefordert immer mehr Herausforderungen zu meistern, alles gut zu managen, an allen Besprechungen teilzunehmen und dann noch die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht aus den Augen zu verlieren. Eine nicht ganz einfache Aufgabe, oder? Ein bewährter Ansatz, der sehr hilfreich sein kann, ist das Führungskräfte Coaching (FK-Coaching). In diesem Artikel erkunden wir das Erfolgsgeheimnis hinter dem Coaching von Führungskräften und beschäftigen uns damit, wie Sie starke Leader in Ihrem Team entwickeln können.

Was ist Führungskräfte Coaching?

Ein FK-Coaching ist ein spezialisierter Ansatz im Bereich Coaching, der darauf abzielt, Führungskräfte in Organisationen zu unterstützen und zu entwickeln. Es handelt sich um einen individuellen Entwicklungsprozess, bei dem erfahrene Coaches mit Führungskräften zusammenarbeiten, um deren berufliche Fähigkeiten, persönliche Effektivität und Führungsqualitäten zu verbessern. Das Hauptziel des FK-Coachings ist es, die Führungskräfte in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben effizienter zu bewältigen und positive Veränderungen in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung zu erreichen.

Die wichtigsten Schlüsselkomponenten des Führungskräfte Coachings

  1. Individuelle Entwicklung: Führungskräfte Coaching ist auf die individuellen Bedürfnisse und Herausforderungen jeder Führungskraft zugeschnitten. Der Coach arbeitet eng mit der Führungskraft zusammen, um deren individuellen Stärken zu erkennen und gezielt an Entwicklungsbereichen zu arbeiten.
    👉 Hilfreiches Tool: Auftrags Canvas
  2. Zielsetzung: Klare und spezifische Ziele werden während des Coaching-Prozesses festgelegt. Diese Ziele können sich auf verschiedene Aspekte der Führung beziehen, wie z.B. Kommunikationsfähigkeiten, Konfliktmanagement, strategische Ausrichtung oder emotionale Intelligenz.
    👉 Hilfreiches Tool: GROW Modell
  3. Feedback: Kontinuierliches Feedback ist ein integraler Bestandteil des FK-Coachings. Der Coach gibt der Führungskraft konstruktives Feedback zu deren Verhalten, Führungsstil und den Fortschritten bei der Zielerreichung. Dies ermöglicht eine gezielte Weiterentwicklung.
    👉 Hilfreiche Tools – Fünf Finger Feedback und Feedback Zielscheibe
  4. Selbstreflexion: Führungskräfte werden dazu ermutigt, sich selbst zu reflektieren und ihre eigenen Denkmuster, Verhaltensweisen und Entscheidungen kritisch zu betrachten. Selbstreflexion fördert ein tieferes Verständnis der eigenen Führungspraxis.
    👉 Hilfreiches Tool: Erfolgsjournal
  5. Skill-Building: Das Coaching beinhaltet oft die Entwicklung konkreter Führungskompetenzen. Dies kann die Verbesserung von Kommunikationsfähigkeiten, Konfliktlösung, Entscheidungsfindung und Teamführung umfassen.
    👉 Hilfreiches Tool: Team Skill-Matrix
  6. Veränderungsmanagement: Führungskräftecoaching kann auch darauf abzielen, Führungskräfte auf Veränderungen vorzubereiten und sie mit den notwendigen Fähigkeiten auszustatten, um erfolgreich durch Veränderungsprozesse zu navigieren.
    👉 Hilfreiches Tool: VISION-Formel
  7. Vertraulichkeit: Die Beziehung zwischen Coach und Führungskraft basiert auf Vertrauen. Alle Gespräche und Informationen im Rahmen des Coachings sind vertraulich, was es der Führungskraft ermöglicht, offen über Herausforderungen und Unsicherheiten zu sprechen.

Führungskräfte Coaching ist nicht nur für individuelle Führungskräfte, sondern auch für das gesamte Team und die Organisation von Vorteil. Es trägt dazu bei, eine positive Führungskultur zu etablieren, die sich auf die Effizienz, Motivation und Mitarbeiterbindung auswirkt.

Warum Führungskräftecoaching?

Warum ist Führungskräftecoaching so entscheidend
Warum ist Führungskräftecoaching so entscheidend

1. Anpassungsfähigkeit in einer sich wandelnden Welt

Wir wissen ja , dass sich die Geschäftswelt aktuell rasch verändert und weiterentwickelt. Die Führungskräfte müssen sich kontinuierlich anpassen. Führungskräftecoaching ermöglicht es ihnen, ihre Fähigkeiten zu aktualisieren und sich den neuesten Herausforderungen anzupassen. Ich denke da aktuell an die ganzen KI, New Work und Digitalisierungsthemen, aber auch an die vielschichtigen Bedürfnisse und Wünsche unterschiedlicher Generationen im Unternehmen. Dabei steht nicht nur die fachliche Kompetenz im Vordergrund, sondern auch die emotionale Intelligenz und soziale Kompetenz, die für eine erfolgreiche Führung unerlässlich sind.

2. Individuelle Stärken hervorheben

Jeder Führungskraft bringt einzigartige Fähigkeiten und Perspektiven mit. Durch gezieltes Coaching können diese individuellen Stärken erkannt und gestärkt werden. Dies ermöglicht es Führungskräften, authentisch und effektiv zu führen, da sie ihre eigenen Stärken voll ausschöpfen können. So könnten sich Führungskräfte gut ergänzen, anstatt zu versuchen alles perfekt zu meistern.

Das Erfolgsgeheimnis Führungskräftecoaching

So, nun wissen wir, dass FK-Coaching in einer komplexen Geschäftswelt zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Es bietet maßgeschneiderte Unterstützung für die Führungskräfte, um sie dann dabei zu unterstützen, sich in einem sich ständig verändernden Umfeld zu behaupten. Doch was macht ein erfolgreiches Führungskräftecoaching aus? Im Folgenden betrachten wir vier wesentliche Faktoren.

1. Maßgeschneidertes Coaching-Programm

Ein entscheidender Faktor für erfolgreiches FK-Coaching ist die Individualisierung des Programms. Jede Führungskraft bringt unterschiedliche Bedürfnisse und Ziele mit sich. Ein maßgeschneidertes Coaching-Programm berücksichtigt diese individuellen Aspekte und bietet gezielte Unterstützung zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung.

2. Klare Zielsetzungen

Bevor das Coaching beginnt, ist es wichtig, klare Ziele zu definieren. Diese Ziele sollten sowohl kurzfristige als auch langfristige Aspekte der Führungskräfteentwicklung abdecken. Durch die Festlegung konkreter Ziele können Fortschritte gemessen und der Erfolg des Coaching-Programms objektiv bewertet werden.

3. Kontinuierliches Feedback

Ein effektives Führungskräfte Coaching beinhaltet regelmäßiges und konstruktives Feedback. Dies ermöglicht es den Führungskräften, ihre Fortschritte zu verstehen und gezielt an den richtigen Entwicklungsfeldern zu arbeiten. Gleichzeitig stärkt kontinuierliches Feedback die Beziehung zwischen Coach und Führungskraft, was zu einer vertrauensvollen und unterstützenden Umgebung führt.

4. Integration von Technologie

In unserer digitalisierten und modernen Geschäftswelt spielt Technologie eine entscheidende Rolle. Ein erfolgreiches Führungskräftecoaching sollte daher innovative Technologien integrieren, um effizientes Lernen und eine zeitgemäße Entwicklung der Führungskräfte zu gewährleisten. Dies könnte beispielsweise die Nutzung von KI-gestützten Tools für die Analyse von Führungskompetenzen oder virtuelle Coaching-Sitzungen umfassen.

Schritte zur Entwicklung starker Leader

Welche Schritte sind beim Führungskräftecoaching hilfreich
Welche Schritte sind beim Führungskräfte Coaching hilfreich

1. Selbstreflexion

Führungskräfte sollten sich regelmäßig selbst reflektieren, um ihre Stärken und Entwicklungspotenziale zu erkennen. Dieser bewusste Blick auf das eigene Handeln ermöglicht es, persönliche Entwicklungsbereiche zu identifizieren und gezielt daran zu arbeiten.

2. Empathie fördern

Starke Leader zeichnen sich durch Empathie aus. Coaching-Programme sollten daher die Entwicklung emotionaler Intelligenz fördern. Durch das Verständnis für die Bedürfnisse und Perspektiven der Teammitglieder können Führungskräfte eine positive und unterstützende Arbeitskultur schaffen.

3. Kommunikationsfähigkeiten verbessern

Effektive Kommunikation ist ein Eckpfeiler erfolgreicher Führung. Führungskräfte sollten ihre Kommunikationsfähigkeiten kontinuierlich verbessern, sei es in der Artikulation von Visionen, im Umgang mit Konflikten oder im Teamfeedback. Spezifische Coaching-Programme können gezielte Übungen und Feedbackmechanismen bieten, um diese Fähigkeiten zu verbessern.

4. Umgang mit Veränderungen

Die Fähigkeit, Veränderungen erfolgreich zu managen, ist für Führungskräfte sehr entscheidend. Coaching kann Strategien vermitteln, wie man Veränderungen antizipiert, kommuniziert und erfolgreich umsetzt. Durch die Entwicklung von Anpassungsfähigkeit können Führungskräfte ihre Teams sicher durch Veränderungsprozesse führen.

Führungskräfte Coaching zur Beschleunigung der Transformation

Inmitten organisatorischer Transformationen stellen Führungskräftecoaching-Programme einen unverzichtbaren Eckpfeiler dar, um den Wandel effektiv zu begleiten. Ohne diese gezielte Unterstützung sind Führungskräfte oft mit einem komplexen Spannungsfeld konfrontiert, das durch die Herausforderungen der Veränderung und die Notwendigkeit, ihre Teams zu leiten, entsteht. Die Veränderungen, sei es durch strukturelle Anpassungen, technologische Innovationen oder kulturelle Umwälzungen, erfordern von Führungskräften nicht nur ein tiefes Verständnis für die neuen Anforderungen, sondern auch die Fähigkeit, ihre Teams durch Unsicherheiten und Widerstände zu führen.

Ohne Führungskräfte Coaching können Führungskräfte Schwierigkeiten haben, die notwendigen Fähigkeiten zu entwickeln, um den Transformationsprozess erfolgreich zu bewältigen. Dies kann zu einem Mangel an klaren Kommunikationsstrategien, einer unzureichenden Bewältigung von Widerständen und einem generellen Mangel an effektivem Change Management führen. Die Auswirkungen auf das Unternehmen sind weitreichend, da unzureichend begleitete Transformationen zu erhöhten Mitarbeiterwiderständen, geringerer Produktivität und einem Verlust an Mitarbeiterengagement führen können.

Ein FK-Coaching ermöglicht es Führungskräften, sich in einem sich ständig verändernden Umfeld sicher zu bewegen. Durch die Entwicklung von Fähigkeiten wie effektiver Kommunikation, Change Leadership und der Weiterentwicklung der Resilienz, können Führungskräfte nicht nur den Transformationsprozess selbst besser bewältigen, sondern auch ihre Teams aktiv in den Wandel einbeziehen. Die individuelle Ausrichtung des Coachings stellt sicher, dass Führungskräfte nicht nur ihre persönlichen Kompetenzen ausbauen, sondern auch als integrativer Bestandteil des größeren organisatorischen Wandels agieren können. So wird das Führungskräftecoaching zu einem entscheidenden Instrument, um nicht nur die Führungskräfte, sondern auch das gesamte Unternehmen durch Transformationen zu führen und langfristigen Erfolg zu sichern.

Was macht ein Führungskräfte Coach eigentlich?

Ein Führungskräfte-Coach ist ein also ein Fragen-Experte, der Führungskräfte dabei unterstützt, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu verbessern, um effektiver zu führen und sich den Herausforderungen des beruflichen Umfelds anzupassen. Zu den Aufgaben eines Führungskräfte-Coaches gehören die Durchführung individueller Coaching-Sitzungen, in denen spezifische Ziele und Entwicklungsbereiche identifiziert werden. Der Coach arbeitet eng mit der Führungskraft zusammen, um deren Stärken zu stärken und potenzielle Entwicklungsbereiche anzugehen. Darüber hinaus bietet der Coach Feedback, unterstützt bei der Entwicklung von Führungsfähigkeiten wie Kommunikation, Konfliktlösung und Entscheidungsfindung und hilft dabei, persönliche Hindernisse zu überwinden, die den beruflichen Erfolg beeinträchtigen könnten.

Was kostet ein FK-Coaching?

Die Kosten für ein Führungskräfte-Coaching können je nach Anbieter, Umfang des Coachings und der Erfahrung des Coaches variieren. Im Allgemeinen können die Preise für einzelne Coaching-Sitzungen zwischen mehreren hundert und mehreren tausend Euro liegen. Viele Unternehmen haben aus meiner Sicht jedoch auch interne Ressourcen, wie talentierte Führungskräfte, die auch als interne Coaches fungieren können. Dabei sollte nur beachtet werden, dass ein Coach nicht vorgesetzt wird, sondern die Führungskraft selbst den Coach aus einem Pool an potenziellen Coaches auswählen. Es ist wichtig zu beachten, dass die Investition in ein Führungskräfte-Coaching oft als langfristige Investition in die Entwicklung der Führungskräfte und den Erfolg des Unternehmens betrachtet werden sollte.

Was ist der Unterschied zwischen Führung und Coaching?

Führung und Coaching sind zwei unterschiedliche Konzepte, die jedoch eng miteinander verbunden sein können. Führung bezieht sich auf die Fähigkeit, Menschen anzuleiten und zu führen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für die Leitung von Teams oder Organisationen und treffen strategische Entscheidungen, um diese Ziele zu erreichen.

Coaching hingegen ist ein Prozess, bei dem ein Coach eine Person dabei unterstützt, ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu identifizieren, Hindernisse zu überwinden und ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Während Führungskräfte oft auch als Coaches fungieren können, indem sie ihre Mitarbeiter unterstützen und entwickeln, liegt der Hauptunterschied darin, dass Führung auf Autorität und Richtung basiert, während Coaching eher auf Fragen, Reflexion und Selbstentwicklung beruht.

Fazit

In einer Welt, die von ständigem Wandel geprägt ist, sind starke Leader unverzichtbar. Das Erfolgsgeheimnis hinter dem Führungskräftecoaching liegt in der individuellen Ausrichtung, klaren Zielsetzungen, kontinuierlichem Feedback und der Integration von Technologie. Indem Führungskräfte diese Prinzipien verinnerlichen und gezielt an ihrer persönlichen Entwicklung arbeiten, können sie nicht nur ihre eigenen Fähigkeiten maximieren, sondern auch starke Leader in ihren Teams hervorbringen.

Investieren Sie in ein wirksames Führungskräfte Coaching, um die Zukunft Ihres Unternehmens durch die Entwicklung von starken Führungspersönlichkeiten zu sichern und ein passendes Umfeld für zukünftige Talente zu ermöglichen.

Mit der Bradley Kurve zur sicheren Unternehmenskultur

Mit der Bradley-Kurve zur sicheren Unternehmenskultur

In der Welt der Arbeitssicherheit spielt die Bradley-Kurve eine entscheidende Rolle, um den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unfallhäufigkeit zu verstehen. Entwickelt von Berlin Bradley, einem DuPont-Mitarbeiter, bietet dieses Modell Einblicke in die Sicherheitsreife eines Unternehmens. In diesem Artikel werden wir gemeinsam in die Bradley-Kurve eintauchen, ihre Stufen besser verstehen und praktische Schritte zur Entwicklung einer guten Sicherheitskultur identifizieren.

Die Grundlagen der Bradley-Kurve

Bradley-Kurve
Die Bradley-Kurve mit den 4 Stufen der Unternehmenskultur

Die Bradley Kurve basiert auf der Erkenntnis, dass menschliches Verhalten einen erheblichen Einfluss auf Arbeitsunfälle hat. Sie kategorisiert Unternehmen in vier Stufen und bietet so eine Roadmap für die Entwicklung einer starken Sicherheitskultur.

Stufe 1: Reaktives Verhalten (Instinktbasierte Sicherheit)

Auf dieser Stufe dominieren Instinkte und Sicherheit wird als Glücksspiel betrachtet. Einige Beispiele für Merkmale auf dieser Stufe sind:

  1. Hohe Unfallhäufigkeit: Unfälle werden als unvermeidbar angesehen.
  2. Mangelnde Verantwortung: Mitarbeiter fühlen sich nicht für Sicherheit verantwortlich.
  3. Zufallsorientiert: Sicherheit wird als Glücksspiel betrachtet, sie passieren einfach und es ist halt so.
  4. Maßnahmenableitung: Sehr sehr wenige. Meistens nur durch die SiFa (z.B. in Sicherheitsbegehungen)
  5. Sicherheitsfachkraft: Wird als “nerviger” Aufpasser wahrgenommen.

Stufe 2: Abhängigkeit von Regeln und Überwachung

Hier wird versucht Arbeitssicherheit durch Regeln und Überwachung zu gewährleisten. Typische Charakteristika sind:

  1. Regelbasierte Sicherheit: Die Einhaltung von Regeln steht im Vordergrund.
  2. Führung durch Überwachung: Regeln werden durch Überwachung und Aufsicht durchgesetzt. Führungskräfte bekommen Ziele zur Reduktion der Arbeitsunfälle.
  3. Externe Motivation: Mitarbeiter handeln, um Strafen zu vermeiden und verhalten sich regelkonform, solange sie unter Beobachtung stehen.
  4. Maßnahmenableitung: Werden i.d.R. durch die Führungskräfte abgeleitet. Kein Wunder, sie haben das ja als Ziel erhalten.
  5. Sicherheitsfachkraft: Will alles nur mit Regeln und Kontrollen aufrecht erhalten.

Stufe 3: Unabhängige Verpflichtung zur Sicherheit

Auf dieser Stufe übernehmen Mitarbeiter persönliche Verantwortung aus Überzeugung. Zu den Merkmalen gehören:

  1. Persönliche Verpflichtung: Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und erkennen die Auswirkungen auf ihre Gesundheit an.
  2. Selbstmotivation: Sicherheitspraktiken basieren auf innerer Motivation und jeder glaubt an das Ziel “0 Arbeitsunfälle”
  3. Verständnis der Auswirkungen: Mitarbeiter verstehen, wie Sicherheit ihre persönliche Gesundheit beeinflusst und welches Verhalten hilfreich dabei ist.
  4. Maßnahmenableitung: Jeder leitet Maßnahmen ab, jedoch i.d.R. nur für sich selbst.
  5. Sicherheitsfachkraft: Ist ein Multiplikator, Coach und Moderator, um unterschiedliche Meinungen und Kooperation zu fördern. Wird als Unterstützer für dieses Thema gesehen und geschätzt.

Stufe 4: Wechselseitige Sicherheitskultur als Team

Die höchste Stufe betont gemeinsame Verantwortung und Verpflichtung im gesamten Team. Hier findet man:

  1. Geteilte Verantwortung: Mitarbeiter erkennen an, dass Sicherheit das gesamte Team betrifft und alle aufeinander aufpassen sollen.
  2. Kollektive Verantwortung: Das Team arbeitet zusammen, um Sicherheitsstandards aufrechtzuerhalten, diese dann gemeinsam zu verbessern und sich so zum Best in Class zu entwickeln.
  3. Gemeinsame Werte: Sicherheit ist ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur und wird von allen Mitarbeitenden so auch gelebt.
  4. Maßnahmenableitung: Im Team werden hilfreiche und sinnvolle Maßnahmen abgeleitet.
  5. Sicherheitsfachkraft: Ist nun ein Netzwerker und bringt Ideen und Menschen zusammen, die sich für dieses Thema interessieren. Alle Führungskräfte sind von der Haltung und der Sichtweise her wie eine Sicherheitsfachkraft selbst.

Schlüsselpunkte zur Weiterentwicklung der Arbeitssicherheitskultur

  • Motivation und Sicherheit: Motivierte Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit der Organisation, was zu mehr Verantwortung und weniger Unfällen führt.
  • Menschliches Verhalten und Unfälle: Über 85% der Arbeitsunfälle sind auf menschliches Verhalten zurückzuführen und alle wissen es und sprechen sich deshalb auch aktiv an.
  • Kulturelle Entwicklung: Der Fortschritt in den Stufen reduziert die Unfallhäufigkeit, wobei in den höheren Stufen leichter Fortschritte gemacht werden. Wir fördern und initiieren Veränderungen über die Haltung und nicht mehr nur über äußere und sichtbare Elemente (Regeln, Verstöße, Anweisungen).
  • Bewertung und Verbesserung: Unternehmen können die Bradley-Kurve nutzen, um ihre Sicherheitskultur zu bewerten und Verbesserungsbereiche zu identifizieren.
Eine sehr gute Erklärung der Bradley-Kurve und der Unterschiede dieser Stufen bei BMW

Anwendbarkeit in der Baubranche

Die Bradley-Kurve, ursprünglich für die Industrie entwickelt, ist auch in der Baubranche von entscheidender Bedeutung. Betrachten wir die Anwendbarkeit anhand der Stufen:

Stufe 1: Reaktives Verhalten (Instinktbasierte Sicherheit) In der Baubranche könnte dies bedeuten, dass Sicherheitsvorschriften als Hemmnis betrachtet werden und Unfälle als unvermeidlich gelten. Jeder kann mal stolpern oder ausrutschen. Dagegen kann man ja nichts machen.

Stufe 2: Abhängigkeit von Regeln und Überwachung Baufirmen könnten auf dieser Stufe Sicherheit hauptsächlich durch strikte Einhaltung von Vorschriften und Überwachung gewährleisten. Vor jedem Einsatz eine Unterschrift, um auch wirklich zu bestätigen, dass alles eingehalten wird.

Stufe 3: Unabhängige Verpflichtung zur Sicherheit Mitarbeiter könnten auf dieser Stufe persönliche Verantwortung für ihre Sicherheit übernehmen und verstehen, wie ihre Handlungen das Wohlergehen ihres Teams beeinflussen. Jeder fragt sich selbst: “Was muss ich heute beachten, damit mir nichts passiert?”.

Stufe 4: Wechselseitige Sicherheitskultur In dieser Stufe würde die Baubranche eine Kultur erleben, in der gemeinsame Verantwortung und geteilte Werte die Grundlage für Sicherheitspraktiken bilden. Alle Kollegen z.B. auf der Baustelle achten nicht nur auf sich selbst, sondern auch auf alle anderen und sprechen Auffälligkeiten direkt an. Jeder passt auf jeden auf!

Anwendbarkeit für einen kleineren Handwerksbetrieb

Kleinere Handwerksbetriebe könnten ebenfalls von der Bradley-Kurve profitieren, indem sie:

  • Stufe 1 überwinden: Sicherheit als grundlegende Priorität etablieren und nicht dem Zufall überlassen.
  • Stufe 2 erreichen: Klare Sicherheitsregeln implementieren und eine Überwachung einführen, um die Einhaltung zu gewährleisten.
  • Stufe 3 anstreben: Mitarbeiter ermutigen, persönliche Verantwortung zu übernehmen und die Auswirkungen ihrer Handlungen zu verstehen.
  • Stufe 4 anstreben: Eine Kultur fördern, in der Sicherheit von allen geteilt wird und aktives Ansprechen ausdrücklich gewünscht ist, um Unfälle gemeinsam zu minimieren.

Fazit: Die Bradley Kurve als Wegweiser für eine nachhaltige Sicherheitskultur

Die Bradley-Kurve bietet nicht nur eine Möglichkeit zur Bewertung der Arbeitssicherheitskultur, sondern auch einen klaren Pfad zur Verbesserung. Durch den Fokus auf menschliches Verhalten legt sie den Grundstein für eine nachhaltige Sicherheitskultur. Unternehmen, die die Prinzipien der Bradley Kurve anwenden, können nicht nur Unfälle reduzieren, sondern auch eine Umgebung schaffen, in der Mitarbeiter aktiv zur Arbeitssicherheit beitragen.
Dieser interessante Ansatz ist aus meiner Sicht überall anwendbar, denn die Stufe sind allgemein gültig und sind sogar übertragbar auf andere Dimensionen, die in einer Weiterentwicklung einer Unternehmenskultur im Fokus stehen könnten.

Wir wissen ja auch, dass wir viele Unfälle vermeiden könnten, wenn wir die Mitarbeitenden richtig befähigen und ihnen z.B. die Unfallpyramide so vermitteln, dass es als ein hilfreiches Modell verstanden wird.
Wir können auch noch das Bewusstsein für Arbeitssicherheit steigern, indem wir alle Mitarbeitenden sensibilisieren und den Blickwinkel erweitern.

Sie sehen also, es gibt viele Ansätze, um dieses Thema zu verbessern und die Arbeitssicherheit auf ein ganz neues Level zu bringen. Falls Sie nach einem ganzheitlichen Konzept zur Befähigung und Optimierung der Arbeitssicherheit im Betrieb suchen, dann melden Sie sich bei mir und wir entwickeln ein nachhaltiges System für und mit Ihren Mitarbeitenden.
Ich unterstütze Sie sehr gerne dabei.

Shopfloor Management in der Fertigung

Shopfloor Management – Grundlagen und Bausteine

Willkommen in der Welt des Shopfloor Managements. Verstehe die Grundlagen, die praktische Umsetzung und die Vorteile dieses wirksamen Konzepts für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter. Mit fast 20 Jahren Erfahrung und einer Vielzahl durchgeführter Shopfloor Management Workshops von der Einführung bis zur Weiterentwicklung, bringe ich umfangreiches Wissen in dieses Thema ein. Hier also die Zusammenfassung der wichtigsten Punkte aus vielen Gesprächen, Schulungen, Workshops und Coachings aus der Praxis für die Praxis.

Was bedeutet Shopfloor Management?

Shopfloor Management bezieht sich auf die systematische Organisation und Steuerung der Produktionsprozesse direkt auf der Shopfloor-Ebene, also dem Ort, an dem die tatsächliche Fertigung bzw. Produktion stattfindet. Dieses Konzept zielt also darauf ab, die Sichtbarkeit, Transparenz, Steuerung und schnelle Unterstützung für die Produktion zu ermöglichen und sehr wirksame Führungsstrukturen zu entwickeln.

Was ist der Zweck eines Shopfloor Managements?

Der Hauptzweck des Shopfloor Managements besteht darin, die Produktivität zu steigern, Verschwendung zu reduzieren und die Qualität in der Fertigung zu verbessern. Es ist ein Schlüsselinstrument, um die Gesamtleistung eines Unternehmens zu steigern und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Im Kern werden damit alle relevanten und wichtigen Informationen gebündelt und in bestimmten Besprechungsformaten, den Shopfloor Meetings, besprochen und gesteuert. Es wird dabei auch oft von einem “Führungssystem” gesprochen, mit dem täglich alle priorisierten Punkte systematisch behandelt werden. Ein guten System fördert eine moderne und auf Problemlösung ausgerichtete Arbeitsweise und Haltung.

Shopfloor Management in der Praxis

Was ist in der Praxis bei Shopfloor Management zu beachten
Was ist in der Praxis bei Shopfloor Management zu beachten

Wie genau funktioniert Shopfloor Management in der Praxis? Hier sind die wesentlichen Schritte und Prozesse:

1. Planung und Zielsetzung

Der erste Schritt im Shopfloor Management ist die Festlegung von klaren Zielen und die Planung von Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern auf der Shopfloor-Ebene. Ein gutes Shopfloor Management System ist so aufgesetzt, dass alle relevanten Informationen vom Shopfloor bis zur Werksleitung in einer sinnvollen Art und Weise fliessen. Es bedarf also einer passenden Struktur und einiger Spielregeln, damit die Wirksamkeit in diesem “Führungssystem” komplett entfaltet werden kann.

2. Shopfloor Meetings zur Steuerung

Shopfloor Meetings sind tägliche kurze Treffen, bei denen Führungskräfte und Mitarbeiter zusammenkommen, um z.B. den Fortschritt bestimmter Initiativen zu besprechen, aktuelle Probleme zu identifizieren und Lösungen zu finden. Diese Meetings fördern die Kommunikation und Zusammenarbeit und sind sehr wichtig für die Weiterentwicklung des Bereiches. Diese hilfreichen Besprechungen sind die zentralen Element des Shopfloor Managements.

Welche Shopfloor Ebenen und Meetings gibt es?

In vielen Unternehmen gibt es Shopfloor Meetings auf unterschiedlichen Ebenen. Das bedeutet z.B. folgendes:

Shopfloor Meetings Ebene I: Diese Meetings finden auf der ersten Ebene direkt an der Wertschöpfung statt und beziehen sich auf tägliche Besprechungen zwischen den Mitarbeitern, um den aktuellen Stand der Produktion, Probleme und mögliche Lösungen zu besprechen.

Shopfloor Meetings Ebene II: Hier handelt es sich um Meetings auf der mittleren Ebene, bei denen Teamleiter oder Gruppenleiter beteiligt sind. Sie fokussieren sich auf die Koordination zwischen den Teams und die Steuerung übergeordneter Themen. Oft werden hier ungelöste Herausforderungen aus dem Shopfloor Meetings Ebene I besprochen mit dem Ziel so schnell wie möglich zu helfen.

Shopfloor Meetings Ebene III: Auf dieser Ebene nehmen höhere Führungskräfte und Manager teil. Diese Meetings konzentrieren sich auf die strategische Ausrichtung, die Überprüfung von Leistungskennzahlen und die Festlegung von langfristigen Zielen im Zusammenhang mit dem Shopfloor Management. Auch hier werden dann z.B. Eskalationen besprochen, die in den Ebenen I bis II nicht gelöst werden konnten.

Die Meetings sind dann zeitlich so aufgesetzt, dass alle Informationen von Ebene I bis Ebene III in einer kurzen Zeitspanne weitergegeben werden und alle bestmöglich abgestimmt und koordiniert sind.

3. Shopfloor Boards und Ihr Nutzen

Ein entscheidender Baustein des Shopfloor Managements sind die sogenannten Shopfloor Boards. Diese visuellen Arbeitsinstrumente sind auf der Shopfloor-Ebene prominent platziert und dienen dazu, wichtige Informationen und Daten für alle sichtbar darzustellen.

Beispiel für ein Shopfloor Board:

Nehmen wir an, Sie arbeiten in einem Produktionsunternehmen, das Autoteile herstellt. Auf Ihrem Shopfloor Board könnte Folgendes dargestellt sein:

  • Tagesproduktionsziel: 500 Einheiten
  • Aktuelle Produktion: 380 Einheiten
  • Ausschussrate: 2%
  • Priorität des Tages: Sicherstellung der Qualität und Erreichung des Produktionsziels

Auf dem Board sind außerdem Fotos von Mitarbeitern, Abwesenheitsübersichten, Sicherheitshinweise und Hinweise zu aktuellen Verbesserungsprojekten, Teamziele, Problemlösungsblätter und oft auch diverse Auswertungen zu sehen. Das Board ist farblich hervorgehoben, um schnell auf Abweichungen von den Zielen aufmerksam zu machen und verfügt über eine Abschnitt für Ideen und Vorschläge zur kontinuierlichen Verbesserung. Viele Unternehmen setzen mittlerweile auch digitale Shopfloor Boards ein.

Die Verwendung von Shopfloor Boards ermöglicht es, alle relevanten Informationen an einem zentralen Ort zu bündeln und trägt so erheblich zur Effizienz und Effektivität des Shopfloor Managements bei.

Welche Kennzahlen machen am Shopfloor Sinn?

Welche Kennzahlen machen für mich wirklich Sinn
Welche Kennzahlen machen für mich wirklich Sinn

Eine wirksame Koordination und Steuerung der Abläufe am Shopfloor ist von entscheidender Bedeutung, um die Produktivität, Qualität und Sicherheit in der Fertigung zu gewährleisten. Kennzahlen spielen hierbei eine zentrale Rolle, da sie quantifizierbare Informationen liefern, die als Grundlage für fundierte Entscheidungen dienen können. Doch welche Kennzahlen sollten Unternehmen auf dem Shopfloor genau im Blick behalten?

Die Antwort auf diese Frage hängt von den individuellen Bedürfnissen und Prozessen eines Unternehmens ab. Es gibt jedoch einige allgemeine Empfehlungen und Kategorien von Kennzahlen, die in den meisten Fällen relevant sind und als Ausgangspunkt dienen können. Diese Kategorien lassen sich leicht durch das Akronym “S-Q-A-K-T” zusammenfassen:

S (Sicherheit):

  • Arbeitsunfälle: Diese Kennzahl misst die Anzahl der Arbeitsunfälle, bei denen Mitarbeiter aufgrund von Verletzungen von der Arbeit abwesend waren. Ein niedriger Wert zeigt an, dass Sicherheitsmaßnahmen effektiv sind.
  • Präventionsmaßnahmen: Hierbei handelt es sich um eine Metrik zur Verfolgung von Sicherheitsvorkehrungen. Dies kann die Anzahl der durchgeführten Sicherheitsschulungen, Sicherheitsinspektionen oder die Anzahl der gemeldeten Sicherheitsvorfälle einschließen.

Q (Qualität):

  • Ausschussrate: Diese Kennzahl gibt an, wie viele fehlerhafte Produkte während der Fertigung erzeugt wurden. Sie hilft dabei, Qualitätsprobleme frühzeitig zu erkennen und zu reduzieren.
  • Reklamationsrate: Hier wird die Anzahl der Kundenreklamationen in Bezug auf Produktqualität erfasst. Dies ermöglicht es, Problembereiche zu identifizieren und Qualitätsverbesserungen vorzunehmen.

A (Ausbringung):

  • Durchlaufzeit: Diese Kennzahl misst die Zeit, die benötigt wird, um ein Produkt von Anfang bis Ende des Fertigungsprozesses zu bringen. Sie zeigt, ob die Lieferzeiten eingehalten werden und ermöglicht eine bessere Planung.
  • OEE (Overall Equipment Effectiveness): OEE ist eine umfassende Kennzahl, die die Produktivität von Maschinen und Anlagen bewertet. Sie berücksichtigt Faktoren wie Verfügbarkeit, Leistung und Qualität und hilft dabei, Engpässe zu identifizieren.

K (Kosten):

  • Gesamtkosten der Produktion: Diese Kennzahl erfasst die gesamten Produktionskosten, einschließlich Material, Arbeitskosten und Betriebskosten. Sie ermöglicht es, die Rentabilität zu überwachen und Kosteneinsparungen zu identifizieren.
  • Kostenaufschlüsselung nach Kostenstellen: Hier werden die Kosten nach verschiedenen Kostenstellen, Prozessen oder Abteilungen aufgeschlüsselt. Dies erleichtert die Identifizierung von Bereichen, in denen Einsparungen oder Effizienzsteigerungen möglich sind.

T (Team):

  • Kompetenzniveau: Diese Kennzahl misst die Kompetenzausprägung der Mitarbeiter im Team. Sie kann dazu beitragen, schnell Kompetenzbedarfe zu erkennen und die Teamqualifikation zu steigern.
  • Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter: Hier wird die Anzahl der von Mitarbeitern eingereichten Verbesserungsvorschläge erfasst. Dies fördert die Mitarbeiterbeteiligung am kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Es ist wichtig zu betonen, dass die Auswahl und Anpassung dieser Kennzahlen an die individuellen Anforderungen Ihres Unternehmens und Ihrer Branche erfolgen sollte. Eine regelmäßige Überprüfung und Weiterentwicklung der Kennzahlen ist entscheidend, um sicherzustellen, dass sie relevante Einblicke in die Leistung am Shopfloor bieten und zur Erreichung Ihrer geschäftlichen Ziele beitragen.

Was sollten Sie als Führungskraft beachten?

Als Führungskraft tragen Sie eine entscheidende Verantwortung für die Effizienz, Qualität und Sicherheit am Shopfloor. Doch welche Schlüsselfaktoren sollten Sie unbedingt beachten, um ein wirksames und erfolgreiches System zu ermöglichen?

1. Sicherheit als oberste Priorität

Die Sicherheit am Shopfloor sollte stets oberste Priorität haben. Als Führungskraft sind Sie verantwortlich für die Einhaltung aller Sicherheitsstandards und -vorschriften. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter die erforderliche Sicherheitsschulung erhalten haben und die PSA ordnungsgemäß verwendet wird.

2. Kontinuierliche Qualitätsverbesserung

Qualität ist ein entscheidender Faktor im Shopfloormanagement. Überwachen Sie kontinuierlich die Produktqualität und stellen Sie sicher, dass Qualitätsstandards eingehalten werden und reagieren Sie schnell auf Abweichungen oder Probleme. Kundenbeschwerden und Ausschussraten sollten in Ihrem Radar sein, um Qualitätsprobleme frühzeitig zu erkennen und zu beheben.

3. Effizienz und Ausbringung maximieren

Die Ausbringung am Shopfloor ist ein Schlüsselaspekt für die Produktivität. Überwachen Sie die Produktions- & Durchlaufzeiten und die Effizienz Ihrer Produktionsprozesse. Identifizieren Sie Engpässe und Leerlaufzeiten und ergreifen Sie Maßnahmen zur Steigerung der Kapazitätsauslastung. Der Einsatz von Kennzahlen wie OEE kann Ihnen helfen, die Leistung Ihrer Maschinen und Anlagen zu optimieren.

4. Kostenmanagement und Rentabilität im Blick behalten

Die effiziente Nutzung von Ressourcen ist von zentraler Bedeutung. Überwachen Sie die Gesamtkosten der Produktion und analysieren Sie, welche Kostenstellen oder Teilprozesse die größten Kosten verursachen. Identifizieren Sie Möglichkeiten zur Kostenreduzierung und zur Steigerung der Rentabilität.

5. Mitarbeiterengagement fördern

Ihre Mitarbeiter sind ein Erfolgsbestandteil des Shopfloormanagements. Fördern Sie das Engagement und die Beteiligung Ihrer Mitarbeiter. Ermutigen Sie Ihre Teams, kontinuierliche Verbesserungsvorschläge einzureichen. Mitarbeiter, die sich aktiv am Prozess beteiligen, tragen entscheidend zur Effizienz und Qualität bei.

Insgesamt ist das Shopfloor Management eine komplexe Aufgabe, die sowohl strategisches Denken als auch praktische Umsetzung erfordert. Indem Sie diese TOP 5 Punkte als Führungskraft beachten, legen Sie den Grundstein für ein wirksames und erfolgreiches Shopfloor Management.

Was Ihnen noch dabei helfen könnte

Sie sollten für sich und für Ihre Mitarbeiter einen Methodenkoffer definieren, mit dem Sie schnell Prozesse optimieren und Lösungen finden.

Hilfreiche Tools und Methoden für die Praxis

Die 5 Why Methode hilft Teams vor Ort im Produktionsumfeld, die Ursachen von Problemen effektiv zu identifizieren und langfristige Lösungen zu finden.

Mit der DEBI Matrix (auch RACI Matrix genannt) können Teams im Produktionsumfeld Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar und transparent visualisieren und regeln, was Unklarheiten bei der Aufgabenerfüllung und Kommunikation schnell beseitigen kann.

Mit Delegation Poker können Teams im Produktionsumfeld spielerisch Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klären und fördern, indem sie Delegationsniveaus diskutieren und ihre Teamreife in Bezug auf Aufgaben und Kompetenzen besser einschätzen.

Die WSJF Methode hilft agilen Teams im Produktionsumfeld, Aufgaben optimal zu priorisieren und den größten geschäftlichen Wert bei minimalen Risiken zu erzielen.

Die Makigami Methode visualisiert und analysiert Prozesse, um Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen zu ermöglichen.

Mit der Marshmallow Challenge können Teams im Produktionsumfeld ihre Kreativität und Teamarbeit verbessern, indem sie gemeinsam eine kreative Aufgabe lösen müssen und spielerisch einen Turm bauen.

Weitere hilfreiche Artikel und Informationen

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm (auch als Fischgrätendiagramm bekannt) ermöglicht Teams in der Produktion, Probleme durch die Berücksichtigung verschiedener Ursachenkategorien zu analysieren und Lösungen zur Prozessoptimierung und Qualitätsverbesserung zu entwickeln.

Mit der Disneymethode, basierend auf den Denkprozessen von Walt Disney, können Teams im Produktionsumfeld kreative Lösungsstrategien entwickeln, indem sie die Perspektiven des Träumers, Realisten und Kritikers einnehmen, um ganzheitliche Lösungen für komplexe Probleme zu erarbeiten.

Die Unfallpyramide zeigt, wie unsichere Zustände und Verhaltensweisen zu schweren Arbeitsunfällen führen und betont die Notwendigkeit von Prävention, Risikobewertung, Arbeitsschutz und Sicherheitsmanagement zur Vermeidung von Arbeitsunfällen.

Was halten wir also fest?

In diesem Artikel konnten Sie nun die Grundlagen und Bausteine des Shopfloor Managements kennenlernen. Es ist wichtig zu betonen, dass die erfolgreiche Implementierung dieses Konzepts eine enge Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern erfordert. Wenn Sie mehr über Shopfloor Management erfahren möchten oder Unterstützung bei der Umsetzung in Ihrem Unternehmen benötigen, stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

Sie interessieren sich vielleicht noch an weiteren Leadership Themen, dann finden Sie hier weitere interessante Artikel dazu Leadership. Viel Erfolg in der Umsetzung.

Business Model Canvas als ultimatives Tool

Der komplette Business Model Canvas Leitfaden [2024]

Kennen Sie auch schon das Business Model Canvas (kurz: BMC)? Hier finden Sie alle wichtigen Informationen dazu.

Ob Sie ein kleines Startup-Unternehmen oder ein etabliertes Unternehmen leiten, es ist wichtig, eine klare Strategie und ein klares Geschäftsmodell zu haben, um erfolgreich zu sein. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, ist durch die Verwendung des BMC. Damit können Sie eine Idee visualisieren, ein bestehendes Geschäftsmodell beschreiben oder nach neuen Geschäftsmodellen suchen. Klingt interessant, oder?

Business Model Canvas Grundlagen

Was ist das BMC überhaupt?

Business Model Canvas
BMC Erklärung und Informationen

Das Canvas ist ein Werkzeug zur Visualisierung, Analyse und Optimierung von Geschäftsmodellen. Es ist eine grafische Darstellung eines Geschäftsmodells, das aus neun Bausteinen besteht. Die neun Bausteine umfassen Kunden, Werteangebot, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner und die Kostenstruktur.

Das Business Model Canvas wurde von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelt und erstmals in ihrem Buch “Business Model Generation” vorgestellt, das 2010 veröffentlicht wurde. Die Idee für das Canvas entstand aus der Notwendigkeit, ein einfaches, aber leistungsfähiges Werkzeug zur Verfügung zu stellen, das Unternehmern und Start-ups helfen sollte, ihr Geschäftsmodell klarer und präziser zu definieren.

Das Canvas hat schnell an Popularität gewonnen und wird heute von Unternehmen jeder Größe und Branche auf der ganzen Welt genutzt. Es hat dazu beigetragen, dass Geschäftsmodelle einfacher zu verstehen und zu kommunizieren sind. Darüber hinaus hat es den Entwicklungsprozess von Geschäftsmodellen beschleunigt und effizienter gemacht.

Das BMC hat auch zu einer Veränderung im Denken darüber geführt, was ein Geschäftsmodell ist und wie es funktioniert. Es hat dazu beigetragen, dass Unternehmen sich auf die Wertschöpfung für den Kunden konzentrieren und nicht nur auf die Gewinnerzielung. Zusätzlich hat auch dazu beigetragen, dass Unternehmen dadurch agiler und anpassungsfähiger wurden und ihre Geschäftsmodelle schneller anpassen und optimieren konnten, um so den Bedürfnissen des Marktes gerecht zu werden.

Warum ist das Business Model Canvas ein ultimatives Tool für die Unternehmen?

Das BMC ist ein ultimatives Tool für Unternehmen aus mehreren Gründen.

Erstens hilft es dabei, ein Geschäftsmodell einfach und übersichtlich zu visualisieren. Die neun Bausteine des Canvas ermöglichen es Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle in einer klaren und strukturierten Weise zu beschreiben und zu kommunizieren.

Zweitens fördert das BMC eine systematische Herangehensweise an die Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung. Durch die Bearbeitung der Bausteine werden Unternehmen angeleitet, über wichtige Aspekte ihres Geschäftsmodells nachzudenken und sicherzustellen, dass alle Elemente miteinander in Einklang stehen.

Drittens kann das BMC dazu beitragen, das Risiko von Fehlentscheidungen zu minimieren, indem es Unternehmen ermöglicht, verschiedene Szenarien zu durchdenken und Ideen konzeptionell aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten bzw. analysieren, bevor sie Ressourcen in eine bestimmte Richtung oder Idee investieren.

Die neun Bausteine des Business Model Canvas

Die Bausteine des Business Model Canvas
Die Bausteine des BMC

Das BMC besteht aus neun Bausteinen. Jeder dieser Bausteine ist wichtig, um ein umfassendes Bild Ihres Geschäftsmodells zu zeichnen. In diesem Abschnitt werden wir uns genauer mit jedem Baustein befassen und erklären, welchen Fokus Sie dabei einnehmen sollten.

1. Kundensegmente (Customer Segments) – Unsere Kunden

In diesem Baustein geht es darum, Ihre Zielgruppe oder Ihre Kundensegmente zu identifizieren.

  • Wer sind Ihre Kunden?
  • Was sind ihre Bedürfnisse, Wünsche und Probleme?
  • Wie können Sie ihnen helfen?

Je genauer Sie Ihre Kundensegmente definieren, desto besser können Sie auf ihre Bedürfnisse eingehen und Ihr Geschäft auf ihre Bedürfnisse ausrichten. Sie könnten in diesem Baustein z.B. auch eine Persona erstellen, um Bedürfnisse und Perspektiven von Zielgruppen zu identifizieren bzw. definieren. Sie könnten auch mit eine Empathy Map relevante Erkenntnisse über eine Zielgruppe erhalten.

2. Wertangebot (Value Propositions) – Unsere Problemlösung

Das Wertangebot beschreibt, welche Vorteile Ihr Unternehmen Ihren Kunden bietet und warum diese Ihre Produkte oder Dienstleistungen kaufen sollten.

  • Was unterscheidet Ihr Unternehmen von anderen?
  • Welches Problem lösen Sie für Ihre Kunden?
  • Wie können Sie den Wert Ihrer Produkte oder Dienstleistungen steigern?

Mit einer User Story könnten Sie z.B. den Mehrwert aus Kundensicht beschreiben und so die Sichtweisen des Kunden ggf. besser verstehen und dann eine besseres Wertangebot anbieten.

3. Vertriebskanäle (Channels) – Unser Kundennetzwerk

Die Vertriebskanäle beschreiben, wie Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen an Ihre Kunden verkaufen.

  • Welche Kanäle nutzen Sie, um Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu vertreiben?
  • Verkaufen Sie online, über Einzelhändler oder direkt an Ihre Kunden?
  • Wie erreichen Sie Ihre Zielgruppe am besten?

4. Kundenbeziehungen (Customer Relationship) – Unsere Kundenbeziehungen

In diesem Baustein geht es darum, wie Sie mit Ihren Kunden interagieren und welche Beziehungen Sie zu ihnen aufbauen möchten.

  • Welche Art von Beziehungen möchten Sie mit Ihren Kunden haben?
  • Bieten Sie ihnen persönlichen Service oder möchten Sie lieber auf eine effiziente, automatisierte Interaktion setzen?

5. Einnahmequellen (Revenue Streams) – Unsere Einnahmemöglichkeiten

Die Einnahmequellen beschreiben, wie Sie Geld verdienen und welche Preismodelle Sie anbieten.

  • Welche Preise setzen Sie für Ihre Produkte oder Dienstleistungen an?
  • Verkaufen Sie Abonnements oder stellen Sie einmalige Gebühren in Rechnung?
  • Welche anderen Einnahmequellen haben Sie, wie zum Beispiel Werbung oder Lizenzgebühren?

6. Schlüsselressourcen (Key Ressources) – Unser Basisfundament

In diesem Baustein geht es darum, welche Ressourcen Sie benötigen, um Ihr Geschäftsmodell umzusetzen.

  • Welche Ressourcen benötigen Sie, um Ihre Produkte oder Dienstleistungen herzustellen?
  • Benötigen Sie spezielle Technologie oder spezielle Fähigkeiten?

7. Schlüsselaktivitäten (Key Activities) – Unsere Basisaufgaben

Die Schlüsselaktivitäten beschreiben, welche Aktivitäten notwendig sind, um Ihr Geschäftsmodell umzusetzen.

  • Welche Aktivitäten sind notwendig, um Ihre Produkte oder Dienstleistungen herzustellen?
  • Welche Aktivitäten sind notwendig, um Ihre Vertriebskanäle aufrechtzuerhalten und Ihre Kundenbeziehungen zu pflegen?

8. Schlüsselpartnerschaften (Key Partnerships) – Unsere Allianzen

In diesem Baustein geht es darum, welche Partnerschaften notwendig sind, um Ihr Geschäftsmodell erfolgreich umzusetzen.

  • Welche Unternehmen oder Organisationen können Ihnen dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen?
  • Welche Unternehmen oder Organisationen benötigen Sie als Partner, um Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu vertreiben oder Ihre Dienstleistungen anzubieten?

9. Kostenstruktur (Cost Structure) – Unsere Ausgaben

Die Kostenstruktur beschreibt, welche Kosten mit Ihrem Geschäftsmodell verbunden sind.

  • Welche Kosten fallen bei der Herstellung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen an?
  • Welche Kosten fallen bei der Aufrechterhaltung Ihrer Vertriebskanäle und Kundenbeziehungen an?
  • Wie können Sie Ihre Kosten reduzieren oder optimieren?

Was sind die Vorteile des BMC?

Vorteile und Stärken des Business Model Canvas
Vorteile und Stärken des BMC

Das Canvas bietet eine Reihe von Vorteilen für Unternehmen, die es anwenden:

  1. Übersichtlichkeit: Das Canvas ermöglicht eine klare und übersichtliche Darstellung des Geschäftsmodells und erleichtert die Kommunikation und Verständigung innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern und Investoren.
  2. Systematische Herangehensweise: Das Ausfüllen jedes Bausteins des Canvas führt zu einer systematischen Herangehensweise an die Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung. Unternehmen werden aufgefordert, über wichtige Aspekte ihres Geschäftsmodells nachzudenken und sicherzustellen, dass alle Elemente miteinander in Einklang stehen.
  3. Flexibilität: Das Canvas ist flexibel und kann je nach Bedarf angepasst und erweitert werden. Es ermöglicht den Unternehmen, verschiedene Szenarien durchzuspielen und Ideen zu testen, bevor sie Ressourcen in ein bestimmtes Vorhaben investieren.
  4. Fokus auf den Kunden: Das Canvas fördert einen Fokus auf den Kunden und die Wertschöpfung für den Kunden. Es hilft Unternehmen, die Bedürfnisse und Probleme ihrer Kunden besser zu verstehen und darauf aufbauend ein passendes Werteangebot zu entwickeln.
  5. Risikominimierung: Das Canvas kann dazu beitragen, das Risiko von Fehlentscheidungen zu minimieren. Unternehmen können verschiedene Szenarien durchspielen und Ideen testen, bevor sie Ressourcen in eine bestimmte Richtung investieren.
  6. Zusammenarbeit: Das Canvas fördert die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern und Investoren. Es bietet eine gemeinsame Sprache und eine gemeinsame Plattform, auf der alle Beteiligten zusammenarbeiten können.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das BMC eine Vielzahl von Vorteilen bietet, die dazu beitragen, die Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung zu erleichtern und Unternehmen agiler und anpassungsfähiger zu machen.

Wo liegen die Herausforderungen und Grenzen des Business Model Canvas?

Herausforderungen und Grenzen des Business Model Canvas
Herausforderungen und Grenzen des Business Model Canvas

Obwohl das BMC ein nützliches Tool für die Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung ist, gibt es auch Herausforderungen und Grenzen, die berücksichtigt werden müssen. Einige davon sind:

  1. Komplexität: Obwohl das Canvas eine systematische Herangehensweise bietet, kann es immer noch schwierig sein, ein vollständiges und genaues Bild des Geschäftsmodells zu zeichnen. Einige Aspekte können komplex sein und erfordern möglicherweise zusätzliche Recherchen und Analysen.
  2. Subjektivität: Die Verwendung des Canvas hängt stark von der Interpretation und Einschätzung des Teams oder der Person ab. Die Einschätzungen können je nach Perspektive und Erfahrung variieren und die Ergebnisse beeinflussen. Sie müssten dann z.B. Ihre Entscheidungsqualität mit dem ICE Scoring verbessern.
  3. Begrenzte Sichtweise: Das Canvas fokussiert auf die wichtigsten Aspekte des Geschäftsmodells, es kann jedoch nicht alle Faktoren berücksichtigen, die das Geschäft beeinflussen können, wie z.B. politische, rechtliche oder soziale Faktoren. Es müsste dann noch z.B. mit der PESTLE Methode kombiniert werden oder andere Strategiemethoden & -vorgehensweisen nutzen, um zusätzliche und relevante Perspektiven zu berücksichtigen.
  4. Statische Darstellung: Das Canvas ist eine statische Darstellung des Geschäftsmodells zu einem bestimmten Zeitpunkt. Es berücksichtigt keine Veränderungen, die das Geschäftsmodell in Zukunft beeinflussen können, wie z.B. neue Technologien oder sich ändernde Marktbedingungen.
  5. Geringen Visualisierungsmöglichkeit: Das Canvas kann möglicherweise nicht alle Branchen, Unternehmenstypen und Geschäftsmodelle gleichermaßen gut abbilden. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie das Tool entsprechend ihren spezifischen Bedürfnissen und Anforderungen anpassen. Die Visualisierung eines Produktportfolios ist dann ohne einer Business Model Canvas Online Lösung nur sehr schwierig möglich.

Zusammenfassend können die Herausforderungen und Grenzen des BMC, die Anwendung und Verwendung des Tools beeinträchtigen. Unternehmen sollten also sicherstellen, dass sie die Beschränkungen und Möglichkeiten des Canvas kennen, um es effektiv und erfolgreich zu nutzen. Manchmal müssen Ansätze und Methoden sinnvoll miteinander kombiniert werden, damit der Mehrwert gesteigert wird.

Business Model Canvas Beispiele für die Praxis

Allgemeine Business Model Canvas Beispiele für die Praxis
Allgemeine BMC Beispiele für die Praxis

Nachdem Sie nun alle Bausteine des BMC kennengelernt haben, ist es an der Zeit, das Canvas in der Praxis anzuwenden. Sie können das Canvas verwenden, um Ihr bestehendes Geschäftsmodell zu analysieren und zu verbessern oder um ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln.

Sie finden weitere Informationen und eine Business Model Canvas Anleitung auch auf der Seite “Agile Methoden“. Dort können Sie auch viele andere hilfreiche Tools einfach kostenlos downloaden.

Beginnen Sie damit, die neun Bausteine des BMC auf einer großen Leinwand oder einem Flipchart zu skizzieren. Diskutieren Sie mit Ihrem Team, welche Elemente in jedem Baustein enthalten sein sollten und welche nicht. Versuchen Sie, das Canvas so einfach wie möglich zu gestalten, um es leicht verständlich und nutzbar zu machen.

Wie können Sie dabei also allgemein vorgehen?

Sobald Sie das Canvas ausgefüllt haben, können Sie es nutzen, um Ihr Geschäftsmodell zu analysieren und zu optimieren. Welche Bereiche funktionieren gut und welche benötigen Verbesserungen? Gibt es Bausteine, die Sie komplett überarbeiten müssen?

Zusätzlich können Sie das Canvas verwenden, um ein komplett neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Verwenden Sie das Canvas, um verschiedene Ideen zu skizzieren, zu testen und zu analysieren, bevor Sie sich für eine Idee entscheiden.

Sollten Sie Ihr Canvas vortragen bzw. vorstellen müssen, sollten Sie die folgenden Tipps befolgen

Alexander Osterwalder erklärt das BCM

Hier drei Beispiele wie es allgemein aussehen könnte.

Business Model Canvas Beispiel für ein Steuerberatungsbüro

KundensegmenteEinzelpersonen, Freiberufler, kleine Unternehmen
WertversprechenProfessionelle Steuerberatung und -planung, Optimierung der Steuerbelastung, persönliche und individuelle Beratung, zuverlässiger und schneller Service
KanäleWebsite, Empfehlungen von zufriedenen Kunden, lokale Werbung
KundenbeziehungenPersönliche Beratung, Kundenzufriedenheit durch qualitativ hochwertigen Service, VIP-Kundenservice
EinnahmequellenSteuerberatungsgebühren, Beratungsgebühren für Unternehmensgründungen und -fusionen, Jahresabschlussgebühren
SchlüsselressourcenErfahrene Steuerberater, Steuerberatungssoftware, Büro- und Kommunikationsinfrastruktur
SchlüsselaktivitätenSteuerberatung und -planung, Jahresabschlüsse, Beratung für Unternehmensgründungen und -fusionen, Recherche und Implementierung neuer Steuerrechtsänderungen
SchlüsselpartnerschaftenAndere Steuerberatungsbüros für gemeinsame Projekte, Anwälte für juristische Angelegenheiten, Notare
KostenstrukturGehälter für Mitarbeiter, Büromiete, Software-Lizenzen, Werbe- und Marketingkosten

Business Model Canvas Beispiel für einen Versicherungsmakler

KundensegmentePrivatkunden, kleine und mittelständische Unternehmen
WertversprechenIndividuelle Beratung und Lösungen für Versicherungsbedürfnisse, unabhängige Auswahl an Versicherungen und Anbietern, schnelle und zuverlässige Schadensabwicklung, 24h Service
KanälePersönliche Beratung, Empfehlungen von zufriedenen Kunden, lokale Werbung, Online-Präsenz, Youtube und Social Media
KundenbeziehungenPersönliche Beratung, Kundenzufriedenheit durch schnelle und zuverlässige Schadensabwicklung
EinnahmequellenProvisionen von Versicherungsanbietern, Beratungsgebühren
SchlüsselressourcenErfahrene Versicherungsmakler, Software zur Verwaltung von Versicherungsverträgen, Büro- und Kommunikationsinfrastruktur
SchlüsselaktivitätenIndividuelle Beratung und Lösungen für Versicherungsbedürfnisse, Auswahl und Vergleich von Versicherungen und Anbietern, Verwaltung von Versicherungsverträgen, Schadensabwicklung
SchlüsselpartnerschaftenVersicherungsanbieter für Provisionszahlungen, andere Versicherungsmakler für gemeinsame Projekte
KostenstrukturGehälter für Mitarbeiter, Büromiete, Software-Lizenzen, Werbe- und Marketingkosten

Business Model Canvas Beispiel für einen Unternehmensberater

KundensegmenteKleine und mittelständische Unternehmen, Start-ups
WertversprechenIndividuelle Beratung und Lösungen für geschäftliche Herausforderungen, Expertenwissen in verschiedenen Geschäftsbereichen, erfolgreiche Umsetzung von Projekten, Interim-Management
KanälePersönliche Netzwerke und Empfehlungen, Online-Präsenz und Social-Media-Marketing, Teilnahme an Geschäftskonferenzen
KundenbeziehungenPersönliche Beratung, Kundenzufriedenheit durch erfolgreiche Umsetzung von Projekten, Automatisierte KI Online Plattform
EinnahmequellenBeratungsgebühren, Projektverträge, Lizenz- und Nutzungsgebühren
SchlüsselressourcenErfahrene Unternehmensberater, Expertenwissen in verschiedenen Geschäftsbereichen, Büro- und Kommunikationsinfrastruktur
SchlüsselaktivitätenIndividuelle Beratung und Lösungen für geschäftliche Herausforderungen, Planung und Umsetzung von Projekten, Analyse von Geschäftsprozessen
SchlüsselpartnerschaftenKooperationen mit anderen Unternehmensberatern und anderen Unternehmen, Empfehlungen von anderen Geschäftspartnern
KostenstrukturGehälter für Mitarbeiter, Büromiete, Software-Lizenzen, Werbe- und Marketingkosten, Websiten und Servern

Bedeutung des Business Model Canvas für die Zukunft der Geschäftsentwicklung

Business Model Canvas für die Zukunft der Geschäftsentwicklung
Business Model Canvas für die Zukunft der Geschäftsentwicklung

Das BMC ist ein wichtiger Schritt in der Geschäftsentwicklung und bietet Unternehmen eine systematische Methode zur Analyse und Optimierung ihres Geschäftsmodells. In einer zunehmend dynamischen und disruptiven Geschäftsumgebung ist es immer wichtiger, dass Unternehmen in der Lage sind, schnell und agil auf Veränderungen zu reagieren und ihr Geschäftsmodell anzupassen.

Das Canvas ermöglicht es Unternehmen, ihr Geschäftsmodell in einer einfach aufgebauten Weise zu visualisieren und dann potenzielle Verbesserungen zu erkennen. Alternative Geschäftsmodelle können ebenso skizziert werden, wie Ideen und neue Produktvorschläge. Es fördert die Kreativität und den Innovationsgeist, da es Unternehmen ermöglicht, verschiedene Ansätze schnell zu testen und zu validieren. Es gehört einfach zu einem guten Führungsprozess dazu und ein Update des Geschäftsmodells ist eine wichtige strategische Aufgabe.

Insgesamt ist das BMC ein wichtiges Werkzeug, um Unternehmen dabei zu helfen, ihre Geschäftsmodelle weiter zu verbessern und auf die Zukunft vorzubereiten. Zusätzlich wird das Verständnis für die Wertschöpfung im Unternehmen erhöht und die Transparenz gesteigert.

Business Model Canvas vs. Business Plan

Sowohl das BMC als auch der Business Plan sind wichtige Instrumente zur Planung und Entwicklung eines Unternehmens. Während sie jedoch ähnliche Ziele haben, gibt es einige wichtige Unterschiede zwischen diesen beiden Standards.

Ein Business Plan ist ein ausführliches Dokument, das in der Regel aus vielen Seiten besteht und detaillierte Informationen über alle Aspekte des Unternehmens enthält. Es umfasst eine Marktanalyse, eine Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung, eine Finanzplanung sowie eine Beschreibung des Managements und der Mitarbeiter. Der Business Plan wird oft von Unternehmern verwendet, um Investoren oder Kreditgeber zu überzeugen, Geld in das Unternehmen zu investieren.

Im Gegensatz dazu ist das BMC ein einfaches, aber dennoch effektives Tool zur Visualisierung des Geschäftsmodells eines Unternehmens. Es ist ein einseitiges Dokument, das neun Elemente umfasst, die für jedes Unternehmen wichtig sind, wie z.B. Kundensegmente, Wertschöpfungsaktivitäten und Schlüsselpartnerschaften. Das BMC kann Unternehmen dabei helfen, schnell und einfach ihre Geschäftsmodelle zu skizzieren und zu optimieren.

Hier ist eine Gegenüberstellung der beiden Instrumente:

BMCBusiness Plan
UmfangEin einseitiges DokumentMehrere Seiten
ZielSkizzieren des GeschäftsmodellsDetaillierte Planung des gesamten Unternehmens
Zeitlicher RahmenKurzfristige PlanungLangfristige Planung
VerwendungszweckOptimierung des GeschäftsmodellsÜberzeugung von Investoren oder Kreditgebern
AnalyseKonzentration auf das GeschäftsmodellUmfassende Marktanalyse
FlexibilitätKann schnell und einfach angepasst werdenÄnderungen können zeitaufwändig und komplex sein
DetailgenauigkeitWeniger detailliertSehr detailliert

Insgesamt sind sowohl das BMC als auch der Business Plan wichtige Instrumente für die Unternehmensplanung und -entwicklung. Während der Business Plan für eine langfristige Planung und umfassende Marktanalyse notwendig sein kann, bietet das Canvas eine einfache und effektive Möglichkeit, das Geschäftsmodell schnell und flexibel zu optimieren.

Was halten wir also dazu fest?

Das Canvas ist ein leistungsstarkes Tool, um ein Geschäftsmodell zu visualisieren, zu analysieren und zu optimieren. Es kann verwendet werden, um ein bestehendes Geschäftsmodell zu verbessern oder um ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln.

Indem Sie die neun Bausteine des BMC ausfüllen, können Sie die wichtigsten Elemente Ihres Geschäftsmodells identifizieren und verstehen. Sie können erkennen, welche Bereiche gut funktionieren und welche verbessert werden müssen. Darüber hinaus können Sie verschiedene Ideen skizzieren und testen, bevor Sie sich für eine Idee entscheiden.

Das Canvas kann verwendet werden, um eine klare und konsistente Vision für Ihr Unternehmen zu schaffen. Es kann Ihnen helfen, die wichtigsten Aspekte Ihres Geschäftsmodells zu verstehen und zu optimieren, damit Sie Potenziale in der Weiterentwicklung Ihres Unternehmen erkennen.

Ich hoffe, dass dieser Artikel Ihnen geholfen hat, das BMC besser zu verstehen und Sie können nachvollziehen, wie es Ihrem Unternehmen helfen kann. Wenn Sie weitere Fragen haben oder Hilfe bei der Anwendung des Canvas benötigen, wenden Sie sich gerne an mich.

Ich habe für Sie hier noch zusätzlich 100 Business Model Canvas Fragen vorbereitet, um die Bausteine des Canvas zu analysieren. Sie können diese Fragen nutzen, um ihr eigenes Geschäftsmodell zu hinterfragen, oder ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Viel Spaß damit.

Weiterführende Tools, die Ihnen bei der Entwicklung und Optimierung des Geschäftsmodells helfen könnten:
Mit dem “5 Forces of Porter“-Ansatz von Michael E. Porter können Unternehmen ihre Wettbewerbsposition stärken und strategische Vorteile gewinnen.

Mit dem ADKAR-Modell von Prosci können Unternehmen Veränderungen effizient umsetzen, sei es bei Technologieeinführungen, Strategieanpassungen, Prozessänderungen oder Teamumstrukturierungen.

Mit der SWOT-Analyse können Sie die Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens umfassend bewerten und strategische Entscheidungen treffen, um Ihre Erfolgschancen zu maximieren.

Sie interessieren sich vielleicht noch für das Thema TEAM & FÜHRUNG, dann lesen Sie sich auch die anderen sehr interessanten Artikel dazu durch. Viel Spaß dabei.

Veränderung gestalten Die Change-Formel

Veränderung gestalten: Die Change-Formel für eine erfolgreiche Transformation

Bereit, Veränderung zu gestalten und aktiv in die Hand zu nehmen? Können wir die Veränderung gestalten und kann uns dabei die VISION-Formel helfen? Das ist die Frage, die wir heute beantworten werden.

Veränderung gestalten, das ist eine der herausforderndsten und zugleich spannendsten Aufgaben, vor denen wir im Leben stehen. In einer Welt, die sich ständig weiterentwickelt, ist die Fähigkeit, Veränderungen zu initiieren und dann auch gut zu navigieren, von entscheidender Bedeutung. Aber wie können wir sicherstellen, dass Veränderungen nicht nur erfolgreich ablaufen, sondern auch aktiv gestaltet werden? Genau hier setzt die VISION-Formel an, ein Ansatz, um Veränderungen in allen Lebensbereichen mit einer klaren Strategie anzugehen.

In diesem Blog “Veränderung gestalten: Die VISION Change-Formel für eine erfolgreiche Transformation” werden wir gemeinsam in die Welt der Veränderungsstrategien eintauchen und den Fokus auf eine Formel legen, die das Potenzial hat, Ihren Change-Prozess zu revolutionieren. Die VISION-Formel ist keine abstrakte Theorie, sondern ein praktisches Instrument, das in unterschiedlichen Szenarien wirkungsvoll eingesetzt werden kann.

VISION-Change-Formel-von-Hymer-Acceleration
VISION-Change-Formel-von-Hymer-Acceleration

Nachdem ich in meinem vorherigen Beitrag bereits die Grundlagen der VISION-Formel und einige VISION Change-Formel Beispiele vorgestellt haben, teile ich heute konkrete Handlungsempfehlungen für jede Dimension mit Ihnen und gebe Ihnen damit eine kraftvollen Formel an die Hand. Veränderung gestalten bedeutet, fördernde Kräfte zu stärken und hemmende Faktoren zu überwinden – und genau das werden wir uns in diesem Beitrag etwas genauer anschauen.

Wie können Sie Veränderungen gezielt anregen und gleichzeitig Unsicherheiten minimieren? Anhand realer Beispiele werde ich Ihnen demonstrieren, wie die VISION-Formel als Navigationshilfe dienen kann. Egal, ob es um die Neuausrichtung Ihrer beruflichen Laufbahn geht, die Implementierung eines innovativen IT-Systems in Ihrem Unternehmen oder die Integration nach einer erfolgten Unternehmensfusion – mit der VISION Change-Formel haben Sie ein Navigationswerkzeug in der Hand, um Veränderungen in verschiedenen Kontexten erfolgreich umzusetzen. Würden Sie heute freiwillig auf das Navigationssystem und die Instrumente im Auto verzichten und einfach so losfahren?

Veränderung gestalten bedeutet auch, die eigene Zukunft in die Hand zu nehmen und aktiv zu gestalten. Wir können alles nutzen was hilfreich ist, also warum nicht auch ein System, um fördernde und hemmende Kräfte in Veränderungsprozessen zu identifizieren und zu bewerten?

Fragen und Hilfestellung zur Einschätzung der Dimensionen

Veränderung gestalten - die fördernden Kräfte nutzen
Veränderung gestalten – die fördernden Kräfte nutzen

Die fördernden Kräfte, die eine Veränderung begleiten, sind wie ein starker Rückenwind, der uns dabei unterstützt, unsere Ziele zu erreichen. In dieser Dimension geht es darum, genau diese positiven Einflüsse zu intensivieren, um die Veränderung in die gewünschte Richtung zu lenken oder positiv zu beeinflussen. Durch gezielte Schritte und bewusste Strategien können wir die fördernden Kräfte verstärken und somit den Veränderungsprozess effektiv vorantreiben. Lassen Sie uns nun einige wichtige Fragen betrachten, die uns dabei helfen, diese Dimensionen genauer zu beleuchten:

Veränderung gestalten | Dimension: Vision und Klarheit (V)

Nr.Frage
1Gibt es eine klare und gemeinsam geteilte Vision für die angestrebte Veränderung?
2Können die Mitarbeiter die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens oder Projekts klar beschreiben?
3Wird die Vision regelmäßig kommuniziert und aktualisiert, um sie lebendig zu halten?
4Gibt es einen klaren Fahrplan oder eine Strategie, wie die Vision erreicht werden kann?
5Werden Ziele und Meilensteine festgelegt, um den Fortschritt in Richtung Vision zu messen?
6Wird die Vision als inspirierend und motivierend empfunden?
7Haben alle Teammitglieder eine klare Vorstellung davon, wie ihre individuelle Arbeit zur Vision beiträgt?
8Wird die Vision durch Werte und Zwecke des Unternehmens unterstützt?

Veränderung gestalten | Dimension: Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Situation (I)

Nr.Frage
1Welche aktuellen Aspekte der Arbeitsweise oder der Situation erzeugen Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern?
2Welche spezifischen Probleme oder Engpässe werden im aktuellen Zustand erkannt?
3Wie stark ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung aufgrund von bestehenden Schwierigkeiten?
4Welche Auswirkungen haben diese Unzufriedenheit und Probleme auf die Produktivität und Motivation der Mitarbeiter?
5Welche Beweise gibt es für die Dringlichkeit, Veränderungen vorzunehmen?
6Werden systematisch Feedback und Rückmeldungen der Mitarbeiter zur Identifikation von Problemen genutzt?
7Inwiefern sind die bestehenden Unzufriedenheiten und Probleme für verschiedene Teams oder Abteilungen konsistent?
8Wird die aktuelle Situation als untragbar oder inakzeptabel wahrgenommen?

Veränderung gestalten | Dimension: Schritte und Aktivitäten (S)

Nr.Frage
1Welche konkreten Schritte wurden bereits unternommen, um die Vision zu erreichen?
2Wie detailliert ist der Plan für die Umsetzung der Veränderungen?
3Wer ist für die Durchführung der einzelnen Schritte und Aktivitäten verantwortlich?
4Gibt es klare Zeitpläne und Fristen für die Umsetzung der verschiedenen Maßnahmen?
5Wie wird der Fortschritt der Aktivitäten gemessen und dokumentiert?
6Werden die notwendigen Ressourcen (finanzielle Mittel, Personal, Technologie) für die Umsetzung bereitgestellt?
7Inwiefern werden die Schritte und Aktivitäten an veränderte Umstände oder Herausforderungen angepasst?
8Werden Erfolge und Meilensteine während der Umsetzung sichtbar gefeiert oder anerkannt?
Veränderung gestalten - die hemmenden Kräfte reduzieren
Veränderung gestalten – die hemmenden Kräfte reduzieren

Die hemmenden Kräfte, die einer Veränderung im Wege stehen können, ähneln Stolpersteinen auf unserem Weg zum Erfolg. In dieser Dimension geht es darum, diese Hindernisse zu identifizieren und zu minimieren, um einen reibungslosen Veränderungsprozess zu ermöglichen. Indem wir gezielt auf diese Aspekte eingehen, können wir sicherstellen, dass die Veränderung nicht durch Ängste, negative Auswirkungen oder den Verlust positiver Aspekte beeinträchtigt wird. Werfen wir nun einen Blick auf einige Schlüsselfragen, um diese Dimensionen genauer zu beleuchten:

Veränderung gestalten | Dimension: Zufriedenheit und Positive Aspekte an der aktuellen Situation (I)

Nr.Frage
1Welche Aspekte der aktuellen Arbeitsweise oder Situation werden von den Mitarbeitern als positiv empfunden?
2Inwiefern schätzen die Teammitglieder die bestehenden Stärken und Vorteile der aktuellen Situation?
3Wie können diese positiven Aspekte genutzt werden, um die Veränderung zu unterstützen?
4Gibt es Widerstand gegen Veränderungen aufgrund der Befürchtung, dass positive Aspekte verloren gehen könnten?
5In welcher Weise können die positiven Elemente beibehalten oder in die angestrebte Veränderung integriert werden?
6Werden die bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten effektiv genutzt, um die Veränderung zu unterstützen?
7Gibt es Möglichkeiten, die Zufriedenheit der Mitarbeiter durch die Veränderung zu steigern?
8Inwiefern können positive Aspekte als Hebel für die Motivation der Mitarbeiter dienen?

Veränderung gestalten | Dimension: Ohnmacht und Angst (O)

Nr.Frage
1Welche Ängste oder Bedenken haben die Mitarbeiter hinsichtlich der angestrebten Veränderung?
2Inwiefern könnten Unsicherheit und Ängste das Engagement der Mitarbeiter für die Veränderung beeinträchtigen?
3Werden regelmäßige Gespräche und Kommunikation angeboten, um Bedenken und Sorgen anzusprechen?
4Gibt es Strategien, um Widerstand und Widerwillen aufgrund von Ängsten zu überwinden?
5Wie kann die Führungskraft Vertrauen aufbauen und Sicherheit vermitteln?
6Inwiefern können Beispiele aus der Vergangenheit genutzt werden, um Ängste vor Veränderungen zu mindern?
7Welche Maßnahmen werden ergriffen, um die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen und zu befähigen?
8Inwiefern könnten Bedenken über Karriereauswirkungen oder Fähigkeitsanforderungen bestehen?

Veränderung gestalten | Dimension: Negative Folgen und Kosten (N)

Nr.Frage
1Welche möglichen negativen Auswirkungen werden mit der angestrebten Veränderung assoziiert?
2Inwiefern könnten diese negativen Folgen die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung beeinflussen?
3Werden mögliche Risiken und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Veränderung systematisch analysiert?
4Wie können potenzielle negative Folgen minimiert oder abgemildert werden?
5Werden rechtzeitig Maßnahmen ergriffen, um möglichen Kosten oder Verlusten entgegenzuwirken?
6Gibt es Kommunikationsstrategien, um die realistischen Auswirkungen der Veränderung transparent zu machen?
7Inwiefern werden die Kosten und Ressourcen für die Veränderung gegen die erwarteten Vorteile abgewogen?
8Werden Alternativszenarien entwickelt, um auf unerwartete negative Konsequenzen reagieren zu können?

Empfehlungen und Anregungen für die VISION-Change-Formel

Veränderung gestalten - hilfreiche Handlungsempfehlungen
Veränderung gestalten – hilfreiche Handlungsempfehlungen

In nächsten Abschnitt meines Blogs “Veränderung gestalten: Die VISION-Formel in Aktion” geben ich Ihnen wertvolle Handlungsempfehlungen mit. Hier finden Sie praktische Schritte und Strategien, die Ihnen helfen, Ihre Vision zu konkretisieren, Unzufriedenheit anzugehen und Ängsten entgegenzuwirken – alles Schlüsselaspekte, um Veränderungen erfolgreich zu gestalten.

Dimension: Vision und Klarheit (V)

Diese Dimension dreht sich um die Entwicklung einer klaren und inspirierenden Vision, die von allen verstanden und unterstützt wird. Hier sind einige praktische Empfehlungen:

  1. Einbindung der Belegschaft: Beteiligen Sie Mitarbeiter aktiv an der Entwicklung der Vision, um sicherzustellen, dass sie sich mit ihr identifizieren und sie unterstützen.
  2. Klare Kommunikation: Stellen Sie sicher, dass die Vision regelmäßig und in verschiedenen Formaten (Besprechungen, E-Mails, Plakate) kommuniziert wird, um sie lebendig zu halten.
  3. Visualisierung: Nutzen Sie visuelle Hilfsmittel wie Infografiken oder Präsentationen, um die Vision greifbarer und verständlicher zu machen.
  4. Verknüpfung mit Werten: Zeigen Sie auf, wie die Vision mit den Unternehmenswerten und -zielen in Einklang steht, um die Motivation zu steigern.
  5. Kleine Etappenziele: Brechen Sie die Vision in kleinere, erreichbare Ziele und Meilensteine auf, um den Fortschritt messbar zu machen und das Engagement zu fördern.
  6. Feedback einholen: Ermutigen Sie die Mitarbeiter, regelmäßig Feedback zur Vision zu geben, um sicherzustellen, dass sie ansprechend und relevant bleibt.
  7. Vorbildrolle der Führungskraft: Leben Sie die Vision vor und demonstrieren Sie persönliches Engagement, um Glaubwürdigkeit zu schaffen.
  8. Schaffung von Verbindungen: Zeigen Sie auf, wie die Vision die Welt verbessern oder individuelle Zwecke erfüllen kann, um eine emotionale Verbindung herzustellen.
  9. Partizipation fördern: Lassen Sie Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung und Umsetzung der Vision teilhaben, um ihre persönliche Investition zu steigern.
  10. Lernen aus Erfolgen: Betonen Sie erfolgreiche Umsetzungen der Vision, um Erfolgsgeschichten zu teilen und das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken.

Dimension: Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Situation (I)

Die Dimension Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Situation (I) fokussiert sich darauf, wie wir die Schwierigkeiten in der aktuellen Situation als Verstärker für die Transformation nutzen und eine gute Ausgangslage für die bevorstehende Veränderung schaffen können.

  1. Problemidentifikation: Fördern Sie offene Diskussionen über Probleme und Schwierigkeiten, um ein gemeinsames Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen.
  2. Kommunikation der Dringlichkeit: Betonen Sie die Dringlichkeit der Veränderung, indem Sie auf die ungelösten Probleme hinweisen und die Konsequenzen des Status quo verdeutlichen.
  3. Verantwortung übertragen: Geben Sie Teams die Möglichkeit, Probleme eigenständig zu identifizieren und Lösungen vorzuschlagen, um ein Gefühl der Eigenverantwortung zu schaffen.
  4. Feedback-Kultur: Etablieren Sie eine offene Feedback-Kultur, um kontinuierlich auf Probleme aufmerksam zu machen und kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen.
  5. Vorbereitung auf Veränderung: Informieren Sie frühzeitig über geplante Veränderungen, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich auf kommende Herausforderungen vorzubereiten.
  6. Lösungsorientierung: Fokussieren Sie sich auf die Identifikation von Lösungen anstelle der Betonung von Problemen, um eine positive Denkweise zu fördern.
  7. Mitarbeiterbefähigung: Geben Sie Mitarbeitern die Befugnis, Probleme anzugehen und Lösungen umzusetzen, um das Gefühl der Kontrolle zu stärken.
  8. Krisenbewältigungstraining: Bieten Sie Schulungen zur Bewältigung von Veränderungen und Herausforderungen an, um die Resilienz der Mitarbeiter zu erhöhen.
  9. Anerkennung von Ideen: Belohnen und würdigen Sie Mitarbeiter, die kreative Lösungen für bestehende Probleme vorschlagen, um die Innovationskultur zu fördern.
  10. Transparente Kommunikation: Teilen Sie Fortschritte bei der Lösung von Problemen und betonen Sie die positiven Auswirkungen der Veränderung, um das Engagement zu steigern.

Dimension: Schritte und Aktivitäten (S)

In der Dimension Schritte und Aktivitäten (S) geht es darum, wie wir die Veränderung konkret umsetzen können und welche nachvollziehbaren und transparenten Schritte wir definieren können. Hier finden Sie praxisnahe Empfehlungen:

  1. Realistische Planung: Stellen Sie sicher, dass der Aktionsplan realistisch ist und klare Schritte zur Umsetzung der Vision enthält.
  2. Ressourcenbereitstellung: Stellen Sie die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung, um die Umsetzung der geplanten Maßnahmen zu unterstützen.
  3. Klarheit der Verantwortlichkeiten: Weisen Sie klare Verantwortlichkeiten für jede Aufgabe und Aktivität zu, um Missverständnisse zu vermeiden.
  4. Zeitliche Planung: Setzen Sie klare Zeitpläne und Fristen für die Durchführung der Schritte fest, um den Fortschritt zu überwachen.
  5. Agile Anpassungen: Erlauben Sie Flexibilität in der Planung, um auf unerwartete Hindernisse oder Veränderungen zu reagieren.
  6. Regelmäßige Überprüfung: Führen Sie regelmäßige Überprüfungen durch, um sicherzustellen, dass der Aktionsplan auf dem richtigen Weg ist.
  7. Meilensteinfeiern: Feiern Sie erreichte Meilensteine, um Fortschritte zu würdigen und das Team zu motivieren.
  8. Kommunikation des Fortschritts: Teilen Sie den Fortschritt der Aktivitäten transparent mit dem Team, um Transparenz und Engagement zu fördern.
  9. Fehlerkultur: Ermutigen Sie dazu, aus Fehlern zu lernen und nutzen Sie sie als Gelegenheit zur kontinuierlichen Verbesserung.
  10. Lernende Organisation: Schaffen Sie einen Rahmen für das Sammeln und Teilen von Erfahrungen, um das gesammelte Wissen in zukünftige Veränderungen einzubringen.

Dimension: Zufriedenheit und Positive Aspekte an der aktuellen Situation (I)

Die Dimension Zufriedenheit und Positive Aspekte an der aktuellen Situation (I) behandelt, wie wir Positives bewahren und in die bevorstehende Veränderung verstärkt einfließen lassen können.

  1. Stärken in den Wandel einbringen: Identifizieren Sie die Stärken der aktuellen Situation und zeigen Sie, wie sie gezielt in den Veränderungsprozess einfließen können, um eine nahtlose Transition zu gewährleisten.
  2. Erfolge als Fundament nutzen: Nutzen Sie vergangene Erfolge und positive Resultate, um das Vertrauen der Mitarbeiter in die Veränderung zu stärken und Bedenken zu mildern.
  3. Anerkennung und Partizipation: Ermutigen Sie zu aktivem Beitrag und erkennen Sie die Leistungen der Mitarbeiter an, um ihre Motivation für den Wandel zu steigern.
  4. Integration von Positivem in die Veränderung: Integrieren Sie bewusst positive Elemente der aktuellen Situation in den Veränderungsprozess, um Vertrautheit zu bewahren und Widerstand zu mindern.
  5. Individuelle Motivationsansätze nutzen: Verbinden Sie die Veränderung mit individuellen Motivatoren und beruflichen Zielen der Mitarbeiter, um ihre Akzeptanz zu erleichtern.
  6. Entwicklungsmöglichkeiten hervorheben: Betonen Sie die Chancen zur persönlichen Entwicklung und kontinuierlichen Weiterbildung, die die Veränderung bietet.
  7. Positive Veränderungsperspektiven aufzeigen: Skizzieren Sie, wie die Veränderung die Arbeitsweise optimieren und ein positiveres Arbeitsumfeld schaffen kann, um Bedenken entgegenzuwirken.
  8. Erfolgsbeispiele teilen: Teilen Sie Beispiele von erfolgreichen Veränderungsprojekten anderer Teams oder Organisationen, um zu zeigen, dass der Wandel möglich und lohnenswert ist.
  9. Systematisches Feedback für Fortschritt: Implementieren Sie regelmäßige Feedbackmechanismen, um die positiven Auswirkungen der Veränderung zu erkennen und zu verstärken.
  10. Gezielte Würdigung individueller Beiträge: Wertschätzen und erkennen Sie gezielt individuelle Beiträge zur Veränderung an und verdeutlichen Sie, wie sie das Gesamtziel positiv beeinflussen, um das Engagement zu erhöhen.

Dimension: Ohnmacht und Angst (O)

Die Dimension Ohnmacht und Angst (O) dreht sich um den Umgang mit Ängsten und Unsicherheiten während des Veränderungsprozesses.

  1. Offene Kommunikation: Schaffen Sie einen sicheren Raum, in dem Ängste und Bedenken offen angesprochen werden können.
  2. Führung mit Empathie: Zeigen Sie Verständnis für die Ängste der Mitarbeiter und nehmen Sie sich Zeit, um auf individuelle Bedenken einzugehen.
  3. Informationstransparenz: Stellen Sie klare Informationen über die Veränderung bereit, um Unsicherheit zu minimieren.
  4. Fortschrittssichtbarkeit: Teilen Sie den Fortschritt der Veränderung transparent und offen mit den Mitarbeitern, um Sicherheit zu vermitteln.
  5. Training und Schulung: Bieten Sie Schulungen an, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter in Bezug auf die Veränderung zu stärken
  6. Kommunikation von Lösungen: Stellen Sie Lösungen vor und bieten Sie Formate für die Bearbeitung potenzieller Probleme an, um Ängste, Fragen und Bedenken zu lösen.
  7. Beteiligung der Mitarbeiter: Ermutigen Sie die Mitarbeiter, aktiv am Veränderungsprozess teilzunehmen, um ein WIR-Gefühl zu erzeugen und schnelle Feedbacks zu erhalten.
  8. Persönliche Unterstützung: Bieten Sie individuelle Unterstützung und Mentoring an, um Mitarbeiter durch den Veränderungsprozess zu begleiten.
  9. Informationsfluss: Halten Sie die Mitarbeiter über den aktuellen Stand der Veränderung auf dem Laufenden, um Unsicherheit zu minimieren und um Gerüchte aufzulösen
  10. Erfolgserlebnisse schaffen: Betonen Sie positive Ergebnisse und Fortschritte und schaffen Sie Formate zum Austausch über Erfahrungen & Learnings.

Dimension: Negative Folgen und Kosten (N)

Die Dimension Negative Folgen und Kosten (N) beschäftigt sich damit, wie wir potenzielle Risiken und Auswirkungen der Veränderung bewältigen können.

  1. Risikomanagement: Identifizieren Sie mögliche Risiken und entwickeln Sie Strategien, um auf sie vorbereitet zu sein.
  2. Alternative Szenarien: Entwickeln Sie alternative Pläne für den Umgang mit möglichen negativen Konsequenzen der Veränderung.
  3. Kosten-Nutzen-Analyse: Führen Sie eine Kosten-Nutzen-Analyse durch, um die potenziellen Vorteile der Veränderung zu betonen.
  4. Klare Kommunikation: Teilen Sie mögliche negative Folgen und Kosten der Veränderung offen mit den Mitarbeitern, um realistische Erwartungen zu setzen.
  5. Maßnahmen zur Minimierung: Entwickeln Sie konkrete Maßnahmen, um potenzielle negative Auswirkungen zu minimieren oder zu verhindern.
  6. Kommunikation von Lösungen: Betonen Sie, wie die Veränderung Lösungen für bestehende Probleme bietet und negative Folgen mildert.
  7. Ressourcenbereitstellung: Stellen Sie ausreichende Ressourcen bereit, um mögliche Kosten oder Verluste zu kompensieren.
  8. Überwachung und Anpassung: Beobachten Sie kontinuierlich die negativen Auswirkungen und passen Sie die Strategie bei Bedarf an.
  9. Fehlerkultur: Ermutigen Sie zu Experimenten und Lernmöglichkeiten, um potenzielle negative Auswirkungen frühzeitig zu identifizieren.
  10. Verantwortung für Lösungen: Ermutigen Sie Mitarbeiter, Lösungen für mögliche negative Folgen vorzuschlagen, um deren Einfluss zu mindern.
Veränderung gestalten - ist immer eine gemeinsame Reise
Veränderung gestalten – ist immer eine gemeinsame Reise

Diese Empfehlungen können als Leitfaden dienen, um die Umsetzung der VISION-Formel zu verbessern und eine erfolgreiche Veränderung zu fördern. Denken Sie daran, dass jede Organisation einzigartig ist, daher sollten Sie die Empfehlungen an die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen Ihrer Organisation anpassen.

Die VISION-Formel öffnet die Tür zu einer Welt voller Chancen und Möglichkeiten für eine erfolgreiche Transformation. Indem wir die Dimensionen Vision und Klarheit, Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Situation, Schritte und Aktivitäten, Zufriedenheit und Positive Aspekte an der aktuellen Situation, Ohnmacht und Angst sowie Negative Folgen und Kosten bewusst in unsere Veränderungsstrategien einbeziehen, können wir einen umfassenden Ansatz schaffen, der nicht nur Veränderung ermöglicht, sondern sie auch aktiv gestaltet.

Erinnern Sie sich daran, dass Veränderung eine Reise ist, die von allen Beteiligten gemeinsam unternommen wird. Die VISION-Formel bietet Ihnen das Werkzeugset, um diese Reise reibungsloser zu gestalten und die Herausforderungen entlang des Weges zu meistern. Indem wir eine klare Vision entwickeln, mit Problemen konstruktiv umgehen, Schritte planen und die positiven Aspekte betonen, können wir Ängsten und Unsicherheiten begegnen, während wir gleichzeitig die negativen Folgen minimieren.

Machen Sie sich diese Dimensionen zu eigen und integrieren Sie sie in Ihre Veränderungsstrategien. Denken Sie auch daran, dass Veränderung eine Chance ist, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln. Ganz gleich, ob es um die Neuausrichtung Ihrer Karriere, die Einführung neuer Technologien in Ihrem Unternehmen oder die Bewältigung einer Fusion geht – die VISION-Formel bietet Ihnen einen Leitfaden, um Ihre Ziele zu erreichen.

Ich hoffe, dass dieser Artikel Ihnen dabei geholfen hat, einige praktische Einblicke für die Anwendung zu gewinnen. Seien Sie mutig, gestalten Sie Veränderungen aktiv und nutzen Sie sie als Treibstoff für Wachstum und Innovation. Die Welt der Möglichkeiten erwartet Sie.

Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, diesen Artikel zu lesen. Wenn Sie Fragen haben oder mehr darüber erfahren möchten, wie Sie die VISION-Formel in Ihrem Unternehmen anwenden können, zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren. Ich freue mich darauf, Sie auf Ihrer Reise zur erfolgreichen Transformation zu begleiten.

Wenn Sie dazu auch ein Dashboard zur Visualisierung benötigen, dann schreiben Sie mich doch einfach an und ich sende Ihnen eine sehr hilfreiche Vorlage dafür.

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VISION Change-Formel Beispiele

Die VISION Change-Formel Beispiele als Anregung für die Praxis

Eine Formel ist nur so gut wie sie verstanden wird – hier unsere Change-Formel Beispiele für Sie

Allgemeine Change-Formel Beispiele für die VISION-Veränderungsformel von Hymer Acceleration

Veränderungen sind ein unausweichlicher Teil des Lebens. Ob groß oder klein, beruflich oder persönlich – sie eröffnen neue Chancen und Horizonte. Doch wie können wir Veränderungen am besten angehen und erfolgreich umsetzen? Hier kommt die VISION-Veränderungsformel von Hymer-Acceleration ins Spiel. In diesem Blogbeitrag möchten ich Ihnen zeigen, wie diese bewährte Methode auf verschiedene Situationen angewendet werden kann.

VISION-Change-Formel-von-Hymer-Acceleration
VISION-Change-Formel-von-Hymer-Acceleration

Meine allgemeinen Beispiele decken eine breite Palette von Veränderungen ab, sei es die persönliche Entwicklung, berufliche Veränderung oder eine organisatorische Neuausrichtung. Diese Beispiele sollen Ihnen verdeutlichen, wie die VISION-Veränderungsformel als Leitfaden dienen kann, um den Prozess der Veränderung strukturiert anzugehen.

Bitte beachten Sie, dass die vorgestellten Szenarien hypothetisch sind und je nach individueller Situation variieren können. In diesem Blogbeitrag stelle ich Ihnen die Anwendung der VISION-Veränderungsformel vor, während ich im Hauptartikel näher auf die Formel selbst eingehe.

Lassen Sie sich inspirieren und entdecken Sie, wie Sie durch die Anwendung dieser Methode klare Ziele setzen, Unzufriedenheit als Antrieb nutzen, Schritte für den Erfolg planen, positive Aspekte betonen, Ängste überwinden und mögliche negative Folgen minimieren können. Die Macht der Veränderung liegt in Ihren Händen – ich zeige Ihnen den Weg!

Change-Formel BeispieleNr. 1 “Ich möchte mit dem Rauchen aufhören”

Change-Formel Beispiele - Nr. 1 Ich möchte mit dem Rauchen aufhören
Change-Formel Beispiele – Nr. 1 Ich möchte mit dem Rauchen aufhören
DimensionAktuelle SituationAnsätze zur Verbesserung
Vision (V)Keine klare Vision oder Motivation, um mit dem Rauchen aufzuhören.– Setzen Sie klare und motivierende Ziele für Ihre Rauchentwöhnung.
– Visualisieren Sie die Vorteile eines rauchfreien Lebens.
– Identifizieren Sie persönliche Gründe, warum Sie aufhören möchten.
Unzufriedenheit (I)Unzufriedenheit mit gesundheitlichen Auswirkungen und sozialen Folgen des Rauchens.– Informieren Sie sich über die gesundheitlichen Risiken des Rauchens.
– Identifizieren Sie die negativen sozialen Auswirkungen des Rauchens.
– Erkennen Sie den Wunsch nach Veränderung aufgrund von Unzufriedenheit an.
Schritte (S)Kein konkreter Plan oder Strategie, um das Rauchen aufzugeben.– Entwickeln Sie einen schrittweisen Plan zur schrittweisen Reduzierung des Rauchens.
– Erwägen Sie den Einsatz von Nikotinersatztherapien oder anderen Hilfsmitteln.
– Definieren Sie klare Meilensteine auf dem Weg zur Rauchfreiheit.
Positive Aspekte (I)Positive Aspekte des Rauchens werden wahrgenommen (z. B. Stressabbau).– Identifizieren Sie alternative Möglichkeiten zur Stressbewältigung.
– Betonen Sie die positiven Veränderungen, die ohne Rauchen auftreten können.
– Stellen Sie positive Aspekte der Rauchfreiheit in den Vordergrund.
Ohnmacht (O)Ängste vor Entzugserscheinungen und mangelndes Vertrauen in die eigene Fähigkeit, aufzuhören.– Bieten Sie Unterstützung durch professionelle Raucherentwöhnungsprogramme an.
– Teilen Sie Erfolgsgeschichten von Menschen, die erfolgreich aufgehört haben.
– Ermutigen Sie zur Bildung von Unterstützungsgruppen.
Negative Folgen (N)Befürchtungen vor Gewichtszunahme oder Stimmungsschwankungen nach dem Rauchstopp.– Informieren Sie über die Möglichkeit der Gewichtskontrolle während des Rauchstopps.
– Zeigen Sie auf, wie die kurzfristigen Herausforderungen langfristige Vorteile überwiegen können.
– Betonen Sie die positiven Auswirkungen auf die Stimmung nach dem Rauchstopp.

Change-Formel BeispieleNr. 2: “Ich möchte 15 Kilo abnehmen”

Change-Formel Beispiele - Nr. 2 Ich möchte 15 Kilo abnehmen
Change-Formel Beispiele – Nr. 2 Ich möchte 15 Kilo abnehmen
DimensionAktuelle SituationAnsätze zur Verbesserung
Vision (V)Unsicheres Ziel oder mangelnde Motivation, um 15 Kilo abzunehmen.– Setzen Sie ein klares und motivierendes Ziel für Ihre Gewichtsabnahme.
– Visualisieren Sie die Vorteile eines gesunden Körpergewichts.
– Identifizieren Sie persönliche Gründe für die Gewichtsabnahme.
Unzufriedenheit (I)Unzufriedenheit mit dem aktuellen Körpergewicht und gesundheitlichen Risiken.– Informieren Sie sich über die gesundheitlichen Risiken von Übergewicht.
– Identifizieren Sie die negativen Auswirkungen des aktuellen Körpergewichts.
– Erkennen Sie den Wunsch nach Veränderung aufgrund von Unzufriedenheit an.
Schritte (S)Fehlender Plan oder Strategie zur Gewichtsabnahme.– Entwickeln Sie einen strukturierten Ernährungs- und Bewegungsplan.
– Setzen Sie realistische Zwischenziele für die Gewichtsabnahme.
– Berücksichtigen Sie professionelle Beratung von Ernährungsexperten.
Positive Aspekte (I)Genuss und Freude am Essen werden mit Übergewicht assoziiert.– Erforschen Sie gesunde und schmackhafte Lebensmittelalternativen.
– Betonen Sie die positiven Auswirkungen eines gesunden Körpergewichts auf Wohlbefinden und Lebensqualität.
– Fokussieren Sie auf die Freude an gesunden Lebensmitteln und körperlicher Aktivität.
Ohnmacht (O)Zweifel an der Fähigkeit, die Gewichtsabnahme durchzuhalten, und Ängste vor Rückschlägen.– Erstellen Sie Strategien zur Bewältigung von Heißhunger und Versuchungen.
– Betonen Sie die Bedeutung von kleinen Erfolgen und Fortschritten.
– Ermutigen Sie zur Bildung von Unterstützungsnetzwerken.
Negative Folgen (N)Angst vor zu strengen Diäten oder körperlicher Anstrengung.– Betonen Sie die Bedeutung eines ausgewogenen Ansatzes zur Gewichtsabnahme.
– Informieren Sie über gesunde Ernährungs- und Bewegungsgewohnheiten.
– Zeigen Sie auf, wie die positiven Auswirkungen die Anstrengungen überwiegen können.

Change-Formel BeispieleNr. 3: “Wir führen eine Neuorganisation und Neuausrichtung des Unternehmens durch”

Change-Formel Beispiele - Nr. 3 Wir führen eine Neuorganisation und Neuausrichtung des Unternehmens durch
Change-Formel Beispiele – Nr. 3 Wir führen eine Neuorganisation und Neuausrichtung des Unternehmens durch
DimensionAktuelle SituationAnsätze zur Verbesserung
Vision (V)Fehlende klare Vision oder gemeinsame Ziele für die Neuorganisation.– Entwickeln Sie eine klare Vision für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens.
– Kommunizieren Sie die Vision regelmäßig an die Mitarbeiter.
– Betonen Sie, wie die Neuorganisation die langfristige Leistung des Unternehmens verbessern wird.
Unzufriedenheit (I)Unzufriedenheit mit aktuellen Abläufen und Strukturen im Unternehmen.– Identifizieren Sie die aktuellen Probleme und Engpässe im Unternehmen.
– Teilen Sie diese Probleme mit den Mitarbeitern, um Bewusstsein zu schaffen.
– Betonen Sie die Notwendigkeit der Veränderung aufgrund von bestehenden Schwierigkeiten.
Schritte (S)Mangelnde konkrete Schritte und Aktivitäten zur Umsetzung der Neuorganisation.– Entwickeln Sie einen detaillierten Aktionsplan mit klaren Schritten und Verantwortlichkeiten.
– Setzen Sie realistische Zeitpläne und Fristen für die Umsetzung der Maßnahmen.
– Kommunizieren Sie den Fortschritt der Umsetzung regelmäßig.
Positive Aspekte (I)Positive Aspekte der aktuellen Strukturen werden wahrgenommen (z. B. Stabilität).– Betonen Sie, wie die Neuorganisation die positiven Aspekte beibehalten oder verbessern kann.
– Stellen Sie die langfristigen Vorteile der Veränderung in den Vordergrund.
– Identifizieren Sie Möglichkeiten zur Integration von bewährten Praktiken.
Ohnmacht (O)Ängste vor Unsicherheit und Verlust von Arbeitsplatzsicherheit.– Bieten Sie klare Kommunikation über die Ziele und Auswirkungen der Neuorganisation.
– Ermutigen Sie zur aktiven Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess.
– Zeigen Sie auf, wie die Führungskräfte die Unsicherheit mindern werden.
Negative Folgen (N)Sorgen über mögliche Störungen während der Umstrukturierung.– Identifizieren Sie mögliche Risiken und entwickeln Sie Strategien zur Minimierung.
– Betonen Sie die langfristigen Vorteile der Neuorganisation und wie mögliche Störungen begrenzt werden können.
– Informieren Sie über Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiter während des Wandels.

Change-Formel BeispieleNr. 4: “Wir verändern uns von einer klassischen zu einer agilen Organisation”

Change-Formel Beispiele - Nr. 4 Wir verändern uns von einer klassischen zu einer agilen Organisation
Change-Formel Beispiele – Nr. 4 Wir verändern uns von einer klassischen zu einer agilen Organisation
DimensionAktuelle SituationAnsätze zur Verbesserung
Vision (V)Unsicherheit über den Zweck und die Vorteile einer agilen Organisation.– Definieren Sie klar den Zweck und die Vorteile einer agilen Organisation.
– Teilen Sie Beispiele erfolgreicher agiler Unternehmen.
– Betonen Sie, wie die Agilität das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen wird.
Unzufriedenheit (I)Unzufriedenheit mit starren Hierarchien und langsamen Entscheidungsprozessen.– Identifizieren Sie die Probleme, die durch die aktuellen Hierarchien und Prozesse verursacht werden.
– Betonen Sie die Notwendigkeit der Veränderung aufgrund von Unzufriedenheit und Wettbewerbsdruck.
Schritte (S)Fehlende klare Umsetzungsstrategie für den Übergang zur Agilität.– Entwickeln Sie einen detaillierten Plan für die Einführung agiler Methoden und Strukturen.
– Schaffen Sie klare Roadmaps für die Umsetzung in verschiedenen Abteilungen.
– Berücksichtigen Sie Schulungen und Ressourcen für die Umstellung.
Positive Aspekte (I)Positive Aspekte der klassischen Organisation werden wahrgenommen (z. B. klare Hierarchien).– Zeigen Sie, wie agile Prinzipien die positiven Aspekte der klassischen Organisation beibehalten oder verbessern können.
– Betonen Sie die erhöhte Flexibilität und Innovation der agilen Organisation.
Ohnmacht (O)Ängste vor Unsicherheit in der neuen agilen Struktur und Veränderungen der Arbeitsweise.– Bieten Sie Schulungen und Workshops an, um die Mitarbeiter auf die neue Arbeitsweise vorzubereiten.
– Ermutigen Sie zur Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess.
– Zeigen Sie, wie die Führungskräfte als Vorbilder für die Agilität fungieren werden.
Negative Folgen (N)Sorgen über die Anpassung an die neuen agilen Prozesse und mögliche Verwirrung.– Erklären Sie die agilen Prozesse und Rollen klar und verständlich.
– Betonen Sie die Möglichkeit, durch agiles Arbeiten effizienter zu werden.
– Informieren Sie über Unterstützungsmechanismen während der Anpassungsphase.

Change-Formel BeispieleNr. 5: “Ich möchte mich beruflich umorientieren, traue mich aber nicht”

Change-Formel Beispiele - Nr. 5 Ich möchte mich beruflich umorientieren, traue mich aber nicht
Change-Formel Beispiele – Nr. 5 Ich möchte mich beruflich umorientieren, traue mich aber nicht
DimensionAktuelle SituationAnsätze zur Verbesserung
Vision (V)Fehlende Klarheit über die gewünschte berufliche Veränderung und deren Vorteile.– Definieren Sie klare Ziele und Visionen für Ihre berufliche Neuausrichtung.
– Visualisieren Sie den beruflichen Erfolg und die Zufriedenheit in Ihrer neuen Richtung.
– Identifizieren Sie persönliche Motivationen für die Veränderung.
Unzufriedenheit (I)Unzufriedenheit mit der aktuellen beruflichen Situation und dem Mangel an Erfüllung.– Analysieren Sie die Gründe für die Unzufriedenheit in Ihrer aktuellen beruflichen Rolle.
– Betonen Sie, wie die Veränderung eine bessere berufliche Erfüllung bringen könnte.
– Anerkennen Sie den Wunsch nach Veränderung aufgrund der bestehenden Unzufriedenheit.
Schritte (S)Unsicherheit über die notwendigen Schritte und den Weg zur beruflichen Neuausrichtung.– Entwickeln Sie einen schrittweisen Plan zur beruflichen Umschulung oder Umorientierung.
– Erwägen Sie berufliche Weiterbildungsmaßnahmen oder den Erwerb neuer Qualifikationen.
– Setzen Sie klare Ziele für den Übergang und identifizieren Sie erforderliche Schritte.
Positive Aspekte (I)Positive Aspekte der aktuellen beruflichen Situation werden wahrgenommen (z. B. Stabilität).– Betonen Sie, wie die berufliche Veränderung die positiven Aspekte beibehalten oder verbessern kann.
– Stellen Sie die langfristigen Vorteile der Veränderung auf die berufliche Erfüllung in den Vordergrund.
– Identifizieren Sie Möglichkeiten, wie die Veränderung zu einer besseren Work-Life-Balance führen kann.
Ohnmacht (O)Ängste vor dem Unbekannten, dem Versagen oder dem Start in einer neuen beruflichen Richtung.– Bieten Sie Unterstützung durch Karriereberatung oder Coaching an.
– Teilen Sie Erfolgsgeschichten von Menschen, die eine erfolgreiche berufliche Umorientierung durchlaufen haben.
– Ermutigen Sie zur Entwicklung von Bewältigungsstrategien für Ängste und Zweifel.
Negative Folgen (N)Sorgen über mögliche finanzielle Unsicherheit oder Rückschritte in der Karriere.– Erstellen Sie einen Finanzplan für die Übergangszeit zur beruflichen Umorientierung.
– Betonen Sie die langfristigen finanziellen Vorteile oder Wachstumschancen in der neuen beruflichen Richtung.
– Zeigen Sie auf, wie die persönliche und berufliche Entwicklung mögliche kurzfristige Einbußen überwiegt.

Change-Formel BeispieleNr. 6: “Einführung eines neuen IT-Systems im Unternehmen”

Change-Formel Beispiele - Nr. 6 Einführung eines neuen IT-Systems im Unternehmen
Change-Formel Beispiele – Nr. 6 Einführung eines neuen IT-Systems im Unternehmen
DimensionAktuelle SituationAnsätze zur Verbesserung
Vision (V)Mangelnde Klarheit über den Zweck und die Vorteile des neuen IT-Systems.– Definieren Sie klar die Ziele und Vorteile des neuen IT-Systems für das Unternehmen.
– Kommunizieren Sie die Vision regelmäßig an die Mitarbeiter, um das Verständnis zu fördern.
– Betonen Sie, wie das neue System die Effizienz und Produktivität steigern wird.
Unzufriedenheit (I)Unzufriedenheit mit den aktuellen Abläufen und Systemen, die das neue System ersetzen soll.– Identifizieren Sie die Schwachstellen und Herausforderungen in den aktuellen Abläufen.
– Teilen Sie diese Probleme mit den Mitarbeitern, um den Bedarf für Veränderung zu verdeutlichen.
– Erkennen Sie den Wunsch nach Verbesserung und Effizienzsteigerung an.
Schritte (S)Fehlender detaillierter Umsetzungsplan für die Einführung des neuen IT-Systems.– Entwickeln Sie einen klaren Plan für die schrittweise Einführung des neuen IT-Systems.
– Setzen Sie Meilensteine und Verantwortlichkeiten für die Implementierung.
– Berücksichtigen Sie Schulungen für die Mitarbeiter, um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen.
Positive Aspekte (I)Positive Aspekte der aktuellen Systeme werden wahrgenommen (z. B. Vertrautheit).– Betonen Sie, wie das neue IT-System die positiven Aspekte beibehalten oder verbessern kann.
– Zeigen Sie auf, wie die Effizienzsteigerung und Genauigkeit des neuen Systems die Arbeitsabläufe verbessern wird.
– Identifizieren Sie Möglichkeiten zur Integration von bewährten Praktiken aus den aktuellen Systemen.
Ohnmacht (O)Ängste vor technischen Herausforderungen und Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen.– Bieten Sie Schulungen und Unterstützung für die Mitarbeiter an, um die Technologie zu verstehen und zu beherrschen.
– Ermutigen Sie zur aktiven Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess und zur Identifizierung von Bedenken.
– Zeigen Sie, wie Führungskräfte als Vorbilder für die Annahme des neuen Systems agieren werden.
Negative Folgen (N)Sorgen über mögliche Unterbrechungen der Geschäftsabläufe während der Systemumstellung.– Identifizieren Sie potenzielle Risiken und entwickeln Sie Pläne zur Minimierung von Unterbrechungen.
– Betonen Sie die langfristigen Vorteile des neuen IT-Systems und wie mögliche Störungen begrenzt werden können.
– Informieren Sie über die Verfügbarkeit von Support und Hilfe während des Umstellungsprozesses.

Change-Formel BeispieleNr. 7: “Integration nach einer Unternehmensfusion”

Change-Formel Beispiele - Nr. 7 Integration nach einer Unternehmensfusion
Change-Formel Beispiele – Nr. 7 Integration nach einer Unternehmensfusion
DimensionAktuelle SituationAnsätze zur Verbesserung
Vision (V)Mangelnde Klarheit über die gemeinsame Vision und die Vorteile der Fusion.– Definieren Sie eine klare Vision für das fusionierte Unternehmen und kommunizieren Sie sie regelmäßig.
– Betonen Sie, wie die Fusion zu einer stärkeren Marktposition und erweiterten Möglichkeiten führen kann.
– Identifizieren Sie gemeinsame Ziele und Synergien, die durch die Fusion erreicht werden können.
Unzufriedenheit (I)Unzufriedenheit und Bedenken bei Mitarbeitern aufgrund der Unsicherheit über Veränderungen.– Identifizieren Sie die Hauptbedenken der Mitarbeiter und nehmen Sie diese ernst.
– Betonen Sie die Chancen der Fusion und wie sie die individuelle Karriereentwicklung fördern kann.
– Ermöglichen Sie den Mitarbeitern, ihre Bedenken und Erwartungen auszudrücken.
Schritte (S)Fehlender klarer Plan für die Integration der beiden Unternehmen und ihrer Prozesse.– Entwickeln Sie einen detaillierten Integrationsplan mit klaren Schritten und Meilensteinen.
– Weisen Sie Verantwortlichkeiten für verschiedene Integrationsbereiche zu.
– Berücksichtigen Sie Kommunikation, Schulungen und Kulturaspekte in Ihrem Plan.
Positive Aspekte (I)Positive Aspekte der einzelnen Unternehmen werden wahrgenommen (z. B. Expertise, Marken).– Betonen Sie, wie die Fusion die Stärken und Fachkenntnisse beider Unternehmen vereinen kann.
– Zeigen Sie auf, wie die gemeinsamen Ressourcen und Erfahrungen neue Möglichkeiten eröffnen.
– Identifizieren Sie Synergien, die das Beste aus beiden Unternehmen kombinieren.
Ohnmacht (O)Ängste vor Veränderungen, Unsicherheit über neue Rollen und die Führung nach der Fusion.– Bieten Sie regelmäßige Kommunikation und Informationen über den Integrationsprozess an.
– Führen Sie Führungskräfte durch Schulungen und Coaching, um Unsicherheiten abzubauen.
– Schaffen Sie klare Karrierewege und Rollendefinitionen für die post-fusionierte Organisation.
Negative Folgen (N)Sorgen über mögliche Störungen der Geschäftsabläufe während der Integration.– Identifizieren Sie potenzielle Risiken im Integrationsprozess und entwickeln Sie Pläne zur Minimierung von Störungen.
– Betonen Sie die langfristigen Vorteile der Fusion und wie mögliche kurzfristige Unterbrechungen begrenzt werden können.
– Informieren Sie über den Einsatz von Ressourcen und Unterstützung zur Bewältigung möglicher Probleme.

Gemeinsam auf dem Weg zu einer erfolgreichen Veränderung!

Einfach starten mit der VISION Change-Formel
Einfach starten mit der VISION Change-Formel

Der Weg der Veränderung mag herausfordernd sein, aber er ist auch erfüllend und lohnenswert. Ich hoffe, dass die vorgestellten Change-Formel Beispiele und die Anwendung der VISION-Veränderungsformel Ihnen gezeigt haben, wie Sie Veränderungen aktiv angehen können, sei es auf persönlicher, beruflicher oder organisatorischer Ebene.

Denken Sie daran, dass Veränderung nicht nur Möglichkeiten schafft, sondern auch Ihre innere Stärke und Anpassungsfähigkeit herausfordert. Wenn Sie die Dimensionen der VISION-Formel erkunden – Vision, Unzufriedenheit, Schritte und Aktivitäten, positive Aspekte, Ohnmacht und negative Folgen –, werden Sie bereits im ersten Anlauf gute und hilfreiche Ansatzpunkte erkennen, die Ihnen in der Transformation sicherlich helfen können.

Jetzt sind Sie an der Reihe! Nutzen Sie die VISION-Veränderungsformel, um die Hemmnisse und Triebkräfte Ihrer Transformation zu erfassen. Ob Sie persönlich an sich arbeiten, Ihr Team zu neuen Höhen führen oder eine Organisation neu ausrichten möchten – diese “Navigationshilfe” kann Ihnen dabei helfen, die richtigen Schritte zu unternehmen.

Zögern Sie nicht, die VISION-Formel in Ihrem eigenen Leben oder in Ihrem beruflichen Umfeld auszuprobieren. Erfassen Sie die Energie der Veränderung und setzen Sie sie gezielt ein, um Ihre Ziele zu erreichen. Jeder Schritt, den Sie unternehmen, bringt Sie näher an den Erfolg heran.

Teilen Sie mir gerne Ihre Erfahrungen mit der VISION-Formel mit. Was denken Sie, ist es hilfreich, um sich einen Überblick zu verschaffen und die nächsten Schritte zu überlegen, oder ist es nicht so hilfreich?

Ich freue mich darauf, Ihre Meinung und Ihre Sichtweise zu erfahren. Denken Sie daran: Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung – machen wir das Beste daraus!

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Change Formel

Die beste Change-Formel für die Praxis im Change Management

Warum Veränderungen oft scheitern und welche Change-Formel dabei helfen könnte

Einleitung

Veränderungen sind ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftslebens. Unternehmen stehen vor ständigen Herausforderungen, sei es durch technologischen Fortschritt, Markttrends oder interne Prozesse. Doch trotz der Notwendigkeit von Veränderungen scheitern viele Change-Management-Prozesse. Laut einer umfassenden Studie von McKinsey und Mutaree liegt die Misserfolgsquote bei schockierenden 70%. Diese Statistik verdeutlicht die Komplexität und die Fallstricke, die mit Veränderungen einhergehen.

Allerdings gibt es auch Hoffnung. Wenn Veränderungen richtig angegangen werden, können sie zu bahnbrechendem Erfolg führen und Unternehmen dabei unterstützen, sich an eine sich wandelnde Welt anzupassen. Eine entscheidende Komponente für den Erfolg von Change-Management liegt in der Anwendung der richtigen Formel – der Hymer Acceleration Change-Formel. In diesem Artikel werden wir uns eingehend mit verschiedenen Aspekten des Change Managements befassen, von der Definition bis hin zu Erfolgsfaktoren und Herausforderungen. Dabei werden wir auch die Hymer Acceleration Veränderungsformel untersuchen, die als effektives Navigationssystem für erfolgreiche Veränderungen dienen kann.

1. Einleitung: Bedeutung von Change Management und Veränderungsprozessen für Unternehmen

In der heutigen digitalisierten und sich rasch verändernden Geschäftswelt ist Veränderung zum Dauerzustand geworden. Unternehmen müssen nicht nur in der Lage sein, auf Veränderungen zu reagieren, sondern aktiv Veränderungen anzustoßen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es geht nicht mehr nur darum, Veränderungen punktuell durchzuführen, wenn es von oben angeordnet wird. Vielmehr benötigen Unternehmen eine permanente Veränderungsbereitschaft, um flexibel auf die sich stetig wandelnden Marktbedingungen und Umfeldfaktoren zu reagieren.

Die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen ist zur Überlebensstrategie für Unternehmen der Zukunft geworden. Es geht darum, eine Veränderungsdynamik und -bereitschaft zu entwickeln, die selbstorganisiert und proaktiv auf die Herausforderungen des Marktes reagiert. Unternehmen, die diese Fähigkeit besitzen, haben einen klaren Wettbewerbsvorteil, da sie schnell neue Chancen erkennen und innovative Lösungen entwickeln können.

Das traditionelle Change Management, das darauf abzielt, Veränderungen zu planen und zu kontrollieren, reicht in der heutigen agilen und dynamischen Geschäftswelt nicht mehr aus. Es bedarf einer neuen Denkweise, die eine Kultur der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsdynamik fördert. Mitarbeiter sollten ermutigt werden, aktiv an Veränderungsprozessen teilzunehmen und ihre Fähigkeiten zur Anpassung und Innovation kontinuierlich weiterzuentwickeln.

2. Change Management

Change Management mit der Change-Formel
Change Management mit der Change-Formel

Der Begriff Change Management hat in der Geschäftswelt eine lange Tradition und wurde entwickelt, um den Prozess der Planung, Durchführung und Steuerung von Veränderungen in Unternehmen zu beschreiben. Es war lange Zeit das gängige Modell, um den Herausforderungen einer sich wandelnden Geschäftswelt gerecht zu werden. Allerdings werfen wir nun einen kritischen Blick darauf, ob das traditionelle Verständnis von Change Management noch zeitgemäß ist und ob der Begriff selbst der Komplexität und Dynamik heutiger Veränderungsprozesse gerecht wird.

Angesichts der Forderung nach einer permanenten Veränderungsbereitschaft und einer dynamischen Anpassungsfähigkeit erscheint der Begriff “Management” möglicherweise nicht mehr angemessen. Das traditionelle Change Management konzentrierte sich darauf, Veränderungen zu kontrollieren und zu steuern, als ob sie punktuelle Ereignisse wären, die geplant und umgesetzt werden können. Doch in einer Welt, in der Veränderungen unausweichlich und kontinuierlich sind, sollten wir einen neuen Blickwinkel einnehmen.

Statt Veränderungen zu “managen”, sollten Unternehmen eine Kultur der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsdynamik fördern. Dies erfordert eine neue Denkweise und einen Wandel von einer reinen Managementperspektive hin zu einem agilen und adaptiven Ansatz.

In diesem Sinne betrachten wir das Thema Change Management als eine Einladung zur Reflexion und zur Erkundung neuer Wege, wie Unternehmen mit Veränderungen umgehen können. Es geht nicht mehr nur um das Management von Veränderungen, sondern um die Schaffung einer Unternehmenskultur, die Veränderungsbereitschaft als Grundhaltung etabliert und Veränderungen als Chance begreift.

Im folgenden Abschnitt werden wir verschiedene Ansätze und Modelle untersuchen, die Unternehmen dabei unterstützen, die Perspektiven auf Veränderungen umzusetzen und eine nachhaltige Veränderungsbereitschaft zu entwickeln.

2.1 Definition “Change” und dessen Bedeutung im Unternehmenskontext

Der Begriff “Change” bezieht sich auf jede Art von Veränderung in einem Unternehmen, sei es eine Änderung der Prozesse, der Organisationsstruktur, der Technologie oder der Unternehmenskultur. Veränderungen können sowohl intern als auch extern motiviert sein und dienen dazu, das Unternehmen an neue Gegebenheiten anzupassen und hoffentlich auch Wachstumspotenziale zu nutzen und die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

2.2 Notwendigkeit von Veränderungen als Überlebensstrategie

In der dynamischen Geschäftswelt sind Veränderungen für Unternehmen unumgänglich. Technologische Innovationen, wie aktuell KI und AI, sowie sich verändernde Kundenbedürfnisse, erfordern eine gezielte und oft schnelle Anpassung. Unternehmen, die Veränderungen ignorieren oder ihnen widerstehen, gefährden nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch das eigene Überleben. KI und AI bieten Chancen zur Effizienzsteigerung und Wettbewerbsvorteilen, erfordern jedoch organisatorische Veränderungen und eine innovationsfreudige Kultur. Unternehmen sollten Veränderungen als permanente Anpassungsdynamik verstehen, um in einer sich wandelnden Welt zu überleben.

2.3 Arten von Change Management

Es gibt verschiedene Ansätze und Methoden im Change Management, die je nach Art und Umfang der Veränderung angewendet werden können. Zu den häufig verwendeten Ansätzen gehören das klassische Change Management, das einen sequentiellen und planbasierten Ansatz verfolgt und das agile Change Management, das sich durch Flexibilität und iterative Prozesse auszeichnet. Die Auswahl des richtigen Ansatzes hängt von der Art der Veränderung und den spezifischen Anforderungen des Unternehmens ab.

2.4 Klassische Change-Management-Prozesse

Klassische Change-Management-Prozesse folgen in der Regel einem strukturierten Ablauf, der verschiedene Phasen umfasst, wie zum Beispiel die Analyse der Ausgangssituation, die Planung der Veränderung, die Umsetzung und die Überwachung des Fortschritts. Diese Prozesse legen Wert auf eine klare Kommunikation, Einbindung der Mitarbeiter und die Schaffung von Unterstützungssystemen, um den Veränderungsprozess zu erleichtern.

2.5 Agile Change-Management-Prozesse

Agile Change-Management-Prozesse orientieren sich an den Prinzipien einer agilen Vorgehensweise, die in verschiedenen Bereichen erfolgreich angewendet wird. Sie zeichnet sich durch ihre Flexibilität, ihre Fokussierung auf schrittweise Fortschritte und die Einbeziehung der Mitarbeiter aus. Durch agile Ansätze können Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren, sich anpassen und kontinuierlich verbessern, um erfolgreich zu sein. Dabei liegt der Fokus auf Mehrwertorientierung, um die Wirksamkeit der Veränderungsmaßnahmen zu maximieren. Kurze Feedbackschleifen ermöglichen eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Vorgehensweise. Agile Change-Management-Prozesse zeichnen sich durch eine permanente Anpassung und Korrektur aus, um den Erfolg der Veränderungen sicherzustellen.

3. Change Management Modell im Vergleich

3.1 Lewin’s 3-Stufen-Modell

Lewin’s 3-Stufen-Modell ist eines der bekanntesten Modelle im Change Management. Es besteht aus den Phasen “Unfreeze” (Auftauen), “Change” (Veränderung) und “Refreeze” (Einfrieren). Das Modell betont die Bedeutung, alte Gewohnheiten und Denkmuster aufzubrechen, um Raum für neue Verhaltensweisen und Einstellungen zu schaffen.

3.2 Kotter’s 8-Stufen-Modell

Kotter’s 8-Stufen-Modell bietet einen strukturierten Ansatz für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen. Es umfasst Schritte wie das Schaffen einer Dringlichkeit, das Bilden einer fähigen Führungsmannschaft, die Kommunikation der Vision und die Verankerung der Veränderungen im Unternehmen. Das Modell betont die Bedeutung einer starken Führung und einer klaren Vision, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

3.3 Prosci’s ADKAR-Modell

Das ADKAR-Modell von Prosci konzentriert sich auf die individuelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Es stellt die Phasen Awareness (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Verstärkung) dar. Das Modell betont die Notwendigkeit, die Mitarbeiter in jeder Phase gezielt zu unterstützen, um eine erfolgreiche Veränderung zu ermöglichen.

3.4 McKinsey 7-S-Modell

Das McKinsey 7-S-Modell betrachtet Veränderungen aus ganzheitlicher Sicht und berücksichtigt sieben Schlüsselfaktoren, die miteinander verbunden sind: Strategy (Strategie), Structure (Struktur), Systems (Systeme), Skills (Fähigkeiten), Staff (Mitarbeiter), Style (Stil) und Shared Values (gemeinsame Werte). Das Modell verdeutlicht die Notwendigkeit, alle diese Faktoren im Einklang zu halten, um Veränderungen effektiv umzusetzen.

3.5 Stärken und Schwächen jedes Modells

Jedes Change-Management-Modell hat seine eigenen Stärken und Schwächen, und die Auswahl des richtigen Modells hängt von den spezifischen Anforderungen und Zielen eines Unternehmens ab. Es ist wichtig, die Besonderheiten jedes Modells zu verstehen und sie entsprechend anzupassen, um den individuellen Bedürfnissen gerecht zu werden.

ModellStärkeSchwachstelleGut anwendbar für
Lewin’s 3-Stufen-ModellEinfache Struktur und klare Schritte, die eine reibungslose Umsetzung ermöglichenBegrenzte Betonung des menschlichen Faktors und möglicher Widerstände gegen VeränderungenEinfache Veränderungen, bei denen Widerstände nicht stark ausgeprägt sind
Kotter’s 8-Stufen-ModellFokus auf die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter in den VeränderungsprozessPotenziell längere Umsetzungsdauer aufgrund der acht SchritteKomplexe Veränderungen, bei denen die Beteiligung der Mitarbeiter entscheidend ist
Prosci’s ADKAR-ModellBetonung der individuellen Anpassung und Akzeptanz von Veränderungen durch MitarbeiterMögliche Vernachlässigung der organisatorischen Aspekte von VeränderungenVeränderungen, bei denen die individuelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter entscheidend ist
McKinsey 7-S-ModellGanzheitlicher Ansatz, der verschiedene Dimensionen einer Organisation berücksichtigtKomplexität und möglicherweise umfangreiche Ressourcenanforderungen bei der ImplementierungUmfassende Organisationsveränderungen, bei denen verschiedene Aspekte berücksichtigt werden müssen
Change-Management-Modelle im allgemeinen Vergleich

4. Erfolgsfaktoren & Herausforderungen von Change Management

Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von Change Management
Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von Change Management

4.1 Häufige Herausforderungen und Barrieren

Bei der Umsetzung von Change-Management-Prozessen können verschiedene Herausforderungen auftreten. Dazu gehören Widerstand gegen Veränderungen, Kommunikationsprobleme, unklare Ziele, unzureichende Ressourcen und mangelnde Unterstützung von Führungskräften. Es ist hierbei auch wichtig, diese Herausforderungen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um ihnen entgegenzuwirken.

4.2 Bewährte Praktiken, Erfolgsfaktoren und Strategien als Lösungsalternative

Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, können bewährte Praktiken und Erfolgsfaktoren hilfreich sein. Dazu gehören eine klare Kommunikation, die Einbindung der Mitarbeiter, das Schaffen einer unterstützenden Unternehmenskultur, das Aufzeigen von Nutzen und Perspektiven sowie die Schaffung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Strategien wie Pilotprojekte, Schulungen und regelmäßige Überprüfungen können ebenfalls zum Erfolg beitragen.

5. Wie kann man Change Management messen?

KPI für Change Management aus der Change-Formel
KPI für Change Management aus der Change-Formel

Veränderungen umfassend zu managen ist entscheidend, aber wie können wir ihre Wirksamkeit messen? Welche Kriterien nutzen wir, um den Erfolg von Change Management-Prozessen zu bestimmen?

Wie können wir sicherstellen, dass unser Vorgehen die gewünschten Resultate erzielt? Lassen Sie uns diese Fragen erkunden und Antworten finden, um den Erfolg von Change Management zu erfassen. Wir müssen die Messung auf der einen Seite als Schlüssel zur echten Verbesserung und zur Wirksamkeitsprüfung und auf der anderen Seite als Indikator für eine transparente Bewertung des Wandels verstehen, mit dem wir prüfen, ob wir auf dem richtigen Weg sind.

5.1 Ansätze und Methoden zur Messung des Erfolgs von Change-Management-Prozessen

Die Messung des Erfolgs von Change-Management-Prozessen ist entscheidend, um den Fortschritt zu verfolgen und sicherzustellen, dass die angestrebten Ziele erreicht werden. Der größte Fehler, der gemacht werden kann, ist nichts zu erfassen und zu hoffen das alles irgendwie gut wird.

Es gibt verschiedene allgemeine Ansätze und Methoden, um den Erfolg zu messen, wie z.B. Mitarbeiterbefragungen, Feedback-Systeme, Leistungsindikatoren und qualitative und quantitative Analysen. Die Auswahl der geeigneten Methoden hängt von den spezifischen Zielen und dem Umfang der Veränderung ab.

Überlegen Sie sich also im Team, welche Erfolgsindikatoren sie brauchen und an welchen Dimensionen Sie überhaupt arbeiten wollen.

5.2 Key Performance Indicators (KPIs) und anderen Messgrößen zur Wirksamkeitsmessung

In der Welt des Change Managements spielen die Begriffe “Ergebnismessung” und “Wirksamkeitsmessung” eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, den Erfolg von Veränderungsprozessen zu bewerten. Diese beiden Dimensionen bieten Einblicke in unterschiedliche Aspekte von Veränderungen und ermöglichen eine ganzheitliche Einschätzung ihrer Effektivität. Lassen Sie uns die Unterschiede zwischen diesen beiden Messarten genauer betrachten und dabei Beispiele für jede Dimension anführen.

Ergebnismessung

Die Ergebnismessung im Change Management bezieht sich auf die quantitative Erfassung der sichtbaren und messbaren Veränderungen, die in einem bestimmten Veränderungsprozess erzielt wurden. Diese Messung konzentriert sich auf die quantifizierbaren Endziele und Resultate, die direkt aus der Implementierung der Veränderung resultieren. Hierbei werden spezifische KPIs und Kennzahlen verwendet, um den Fortschritt und den Erfolg zu bewerten.

Beispiele für Ergebnismessung:

Mitarbeiterzufriedenheit: Die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit nach der Einführung eines neuen flexibleren Arbeitszeitmodells.
Umsatzsteigerung: Die Erhöhung des Umsatzes um 15 % nach der Einführung neuer Vertriebsstrategien.
Kostenreduzierung: Die Senkung der Betriebskosten um 20 % nach der Umsetzung von Effizienzmaßnahmen.

Wirksamkeitsmessung

Die Wirksamkeitsmessung im Change Management konzentriert sich auf die Bewertung, inwieweit die Veränderung tatsächlich die beabsichtigten Verhaltensänderungen und Kulturverschiebungen innerhalb der Organisation bewirkt hat. Hierbei geht es um die qualitative Analyse der Art und Weise, wie die Veränderung die Denkweisen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter beeinflusst hat.

Beispiele für Wirksamkeitsmessung:

Verhaltensänderung: Die Beobachtung, dass Teammitglieder aktiv ihre Kommunikation verbessert haben und jetzt vermehrt bereit sind, Wissen und Informationen zu teilen.
Führungsstil: Die Feststellung, dass Führungskräfte nun mehr partizipativ agieren und Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbeziehen.
Innovationskultur: Die Wahrnehmung einer gesteigerten Offenheit gegenüber neuen Ideen und einem erhöhten Grad an Experimentierfreude.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Messarten liegt in ihrem Fokus: Während die Ergebnismessung die messbaren Auswirkungen einer Veränderung auf quantitative Ziele erfasst, betrachtet die Wirksamkeitsmessung die Veränderung auf einer tieferen Ebene – wie sie die Denkweisen, Einstellungen und Verhaltensmuster der Mitarbeiter beeinflusst hat. Beide Messungen sind wertvoll und ergänzen sich gegenseitig, um ein umfassendes Bild von Veränderungsprozessen zu erhalten.

Es ist wichtig zu betonen, dass die Auswahl der relevanten Indikatoren und Messgrößen von den Zielen der Veränderung abhängt. Je nachdem, welche Veränderungen angestrebt werden, können unterschiedliche KPIs und Bewertungsparameter verwendet werden, um den Erfolg der Veränderungsinitiative zu messen und zu bewerten.

6. Change Formel und Ansätze

Change Formel
Change Formel und die Kunst der Situationsbewertung

6.1 Change Formel von David Gleicher

Die Veränderungsformel nach Beckhard & Harris, auch bekannt als die Formular for Change, basiert auf der Arbeit der Organisationswissenschaftler Richard Beckhard und David Gleicher. Diese Formel ist in die Managementliteratur eingegangen und dient als Hilfsmittel zur Bewertung der Erfolgsaussichten von Veränderungsinitiativen.

Die Formel lautet:

R (Widerstand gegen Veränderung) < D (Unzufriedenheit) × V (Vision) × F (Erste Schritte)

Sie besagt, dass Veränderungen eintreten, wenn die Unzufriedenheit mit dem Status Quo, die Vorstellungen über die mögliche Zukunft und erste Schritte größer sind als der Widerstand gegen die Veränderung.

6.2 Systemprinzipien von Varga von Kibéd

Syst_Prinzipien zur Nutzung als Veränderungsformel
Systemprinzipien nach SySt® zur Nutzung als Veränderungsformel

Die Systemprinzipien von Varga von Kibéd betonen die Bedeutung der systemischen Betrachtung von Veränderungen. Sie helfen dabei, die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Elementen und Kräften im Change-Management-Prozess zu verstehen und gezielt zu beeinflussen.

Das Prinzip der Nichtleugnung: Dieses Prinzip besagt, dass im Change-Management-Prozess nichts geleugnet oder ignoriert werden sollte. Es erfordert die offene Auseinandersetzung mit den vorhandenen Herausforderungen und Problemen, um angemessene Lösungen zu finden.

Das Prinzip des Rechts auf Zugehörigkeit: Jedes Mitglied eines sozialen Systems hat ein gleichwertiges Recht auf Zugehörigkeit. Es ist wichtig, die Grenzen und die Frage der Zugehörigkeit klar zu definieren, um Konflikte und Unzufriedenheit zu vermeiden. Die Art und Umfang von Funktionen und Aufgaben können unabhängig vom Recht auf Zugehörigkeit festgelegt werden.

Das Prinzip der Anerkennung der zeitlichen Reihenfolge: Dieses Prinzip bezieht sich auf die Bedeutung der Zeitenfolge in einem System. Es besagt, dass ältere Mitglieder im System einen Anspruch auf Anerkennung und Respekt haben. Wenn das System wächst, sollten die Rechte der länger anwesenden Mitglieder berücksichtigt und angemessen ausgeglichen werden.

Das Prinzip der Anerkennung des höheren Einsatzes für das Ganze: Dieses Prinzip betont die Wertschätzung und Würdigung von Mitgliedern, die sich besonders für das Wohl des gesamten Systems einsetzen. Es erkennt den höheren Einsatz und die Leistungen dieser Mitglieder an und fördert somit deren Motivation und Engagement.

Der Vorrang von höheren Leistungen und Fähigkeiten: Dieses Prinzip legt nahe, dass höhere Leistungen und Fähigkeiten Vorrang vor anderen Faktoren haben sollten. Es betont die Bedeutung von Kompetenz und Exzellenz im Change-Management-Prozess und fördert die Entwicklung und Nutzung von Fähigkeiten, um positive Veränderungen zu erreichen.

Die Systemprinzipien von Varga von Kibéd bieten eine grundlegende Orientierung für das Verständnis und die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Sie berücksichtigen die Dynamik und die unterschiedlichen Elemente in sozialen Systemen und bieten Leitlinien für eine gezielte Einflussnahme & Weiterentwicklung. Eine Change-Formel könnte dann also auf Basis der Erfüllungsquote der einzelnen Prinzipien aufgebaut werden und würde ein Ungleichgewicht aufzeigen können, damit eine Art “Hinweissystem” für das Ungleichgewicht etabliert werden kann.

6.3 Hymer Acceleration Change Formel und ihre Komponenten

Die Hymer Acceleration Change-Formel basiert auf 👍FÖRDERNDEN und 👎HEMMENDEN Kräften von Veränderungen.

VISION-Change-Formel-von-Hymer-Acceleration
Die VISION Change-Formel von Hymer Acceleration


Das sollten Sie über die VISION Change-Formel für Veränderungen wissen.

Die fördernden Kräfte sind

  • die Vision und Klarheit vom Zukunftsbild (V),
  • die Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Istsituation (I) und
  • die konkreten Schritte und realisierbaren Aktivitäten zum gewünschten Zustand (S).

Je stärker diese fördernden Kräfte also sind, desto erfolgswahrscheinlicher ist eine beabsichtigte Veränderung.

Die “hemmenden Kräfte sind

  • die Zufriedenheit und die positiven Aspekte in der aktuellen Istsituation  (I),
  • die Ohnmacht und Angst vor dem Zukunftsbild (O) sowie
  • die negativen Folgen und Kosten der Veränderung (N).

Je stärker diese “hemmenden Kräfte” also wirken, desto schwieriger wird die beabsichtigte Veränderung gelingen.

V × I × S
───── x Kompetenzen für den Übergang zum “neuen” Zustand
I × O × N

Demnach sollten die fördernden Kräfte verstärkt und die hemmenden Kräfte reduziert werden. Das theoretische Wissen dazu (VISION) ist dann aber nicht ausreichend und muss deshalb aus meiner Sicht noch um einen sehr wichtigen Faktor ergänzt werden = die Fähigkeit und Kompetenz zum Übergang von einem stabilen Zustand zum anderen.

6.4 Praxistipps für die Anwendung

Change-Formel in der Praxisanwendung
Change-Formel in der Praxisanwendung

Um die Hymer Acceleration VISION Change-Formel erfolgreich anzuwenden, sollten Unternehmen folgende Praxistipps beachten:

  • Klare Vision und Zukunftsbild entwickeln, um ein gemeinsames Ziel zu definieren.
  • Die Istsituation analysieren und Unzufriedenheit sowie Probleme identifizieren.
  • Realisierbare Schritte und Aktivitäten planen, um den gewünschten Zustand zu erreichen.
  • Die positiven Aspekte der aktuellen Situation identifizieren und nach Wegen suchen, diese auch im “neuen” Zustand zu berücksichtigen.
  • Die Ängste und Bedenken der Mitarbeiter ansprechen und Wege finden, um die Ohnmacht und die Angst vor dem Zukunftsbild zu überwinden.
  • Die potenziellen negativen Folgen und Kosten der Veränderung bewerten und geeignete Maßnahmen ergreifen, um diese zu minimieren.

Für eine erste eigene Einschätzung nach der VISION-Formel, können Sie die folgende Tabelle als Anregung nutzen und sich dadurch eine erste Einschätzung zur Gesamtsituation verschaffen.

Dimensionen der VISION Change-FormelUnsere Annahmen, Fakten, Ansätze und Potenziale, die wir in diesen Dimensionen sehen.
(Hier einige allg. Beispiele und Punkte dazu)  
Unsere Einschätzung zu dieser Dimension bzgl. Ausprägung
Vision und Klarheit vom Zukunftsbild (V)– Vision ist Einzelpersonen bekannt
– Das Zukunftsbild ist nicht ausformuliert
– Viele verstehen die Vision nicht
– usw.
60%
Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Istsituation (I)– viele sehen die Probleme nicht
– Problem sind nur vereinzelt in Teilbereiche sichtbar
– usw.
50%
konkreten Schritte und realisierbaren Aktivitäten zum gewünschten Zustand (S)– Es gibt gar keinen Plan was, wann, wie getan werden soll
– Nur sehr wenige wissen was wirklich passiert
– usw.
30%
Zufriedenheit und die positiven Aspekte in der aktuellen Istsituation  (I)– viele sind zufrieden mit der aktuellen Situation
– stabile Strukturen, die über die Jahre entstanden sind, funktionieren in einigen Bereiche sehr gut
– usw.
50%
Ohnmacht und Angst vor dem Zukunftsbild (O)– einige befürchten persönliche Nachteile durch die Veränderung
– viele trauen sich nicht offen und ehrlich die eigene Meinung mitzuteilen
– usw.
50%
negativen Folgen und Kosten der Veränderung (N)– einige negative Folgen für sich und/oder den eigenen Bereich sind abzusehen
– Kosten/Nutzen steht nicht im guten Verhältnis
– Einige glauben, dass dieser Aufwand viel zu hoch ist und es andere Wege gibt, die besser wären
– usw.
60%
Allgemeine Erfassung und Einschätzung der VISION Change-Formel in der Praxis

Die Einschätzung der Ausprägung der einzelnen Dimensionen kann z.B. in einem Unternehmen im Team durchgeführt werden. Dabei sollte im Idealzustand die Einschätzung der fördernden Kräfte auf 100% stehen (die fördernden Kräfte wirken) und die hemmenden Kräfte sollten im Idealfall auf 0% (die hemmenden Kräfte wirken nicht) fallen.

Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, wie Sie in Ihrem Unternehmen so eine Einschätzung durchführen können, dann melden Sie sich einfach bei mir.

Sie finden weiterführende Informationen zu VISION Veränderungsformel in diesen Blog Artikeln:
1. Beispiele inkl. Ansätze zur Verbesserung für die Praxis mit der VISION Change-Formel

2. Veränderung gestalten – Fragen und konkrete Empfehlungen zur Stärkung der fördernden und zur Reduktion der hemmenden Kräfte in Anlehnung an die VISION Veränderungsformel von Hymer-Acceleration

Fazit & Zusammenfassung zur Change-Formel

In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt ist Change Management unerlässlich, um den Herausforderungen erfolgreich zu begegnen. Die Misserfolgsquote von Change-Management-Prozessen verdeutlicht jedoch die Komplexität und die Fallstricke, die mit Veränderungen einhergehen.

Die Hymer Acceleration Change-Formel bietet eine hilfreiche Methode, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen und die fördernden und hemmenden Kräfte gezielt zu beeinflussen. Indem Unternehmen die richtigen Werkzeuge, Praktiken und Modelle anwenden und die individuellen Herausforderungen angehen, können sie den Weg zu einer erfolgreichen Veränderung ebnen und sich langfristig als flexible und adaptive Organisationen positionieren.

Es gibt keine Wunderformel, um Veränderungen in der ganzheitlichen Komplexität zu erfassen, aber es gibt einige gute Ansätze, um ein Frühwarnsystem zu installieren und sich kritisch mit den Beobachtungen eines Systems zu beschäftigen. Ohne Indikatoren ist es wie ein Blindflug im Nebel. Sie kommen bestimmt auch irgendwo an, nur Sie wissen nicht wo es sein wird und was Sie dann vorfinden.

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Unfallpyramide nutzen und Arbeitsunfälle vermeiden

Wie Sie die Unfallpyramide nutzen und Arbeitsunfälle vermeiden!

Arbeitsunfälle sind für Unternehmen nicht nur mit hohen Kosten verbunden, sondern können auch schwerwiegende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter haben. Doch wie können Arbeitgeber Arbeitsunfälle vermeiden und ein sicheres Arbeitsumfeld gewährleisten? Eine bewährte Methode ist die Unfallpyramide, die aufzeigt, wie Unfälle entstehen und wie sie vermieden werden können. Wenn wir verstehen, warum und wie Arbeitsunfälle passieren, können wir sie auch nachhaltig reduzieren. In Deutschland passieren immer viel zu viele Arbeitsunfälle und das muss sich ändern!

Ursprung und Entwicklung der Unfallpyramide

Ursprung und Entwicklung der Unfallpyramide
Ursprung und Entwicklung der Unfallpyramide

Die Unfallpyramide geht auf den US-amerikanischen Sozialpsychologen H.W. Heinrich zurück, der in den 1930er Jahren bei der Versicherungsgesellschaft Travelers Insurance tätig war. Heinrich führte umfangreiche Untersuchungen zu Arbeitsunfällen durch und stellte fest, dass es eine bestimmte Abfolge von Vorfällen gibt, die letztendlich zu einem schweren Unfall führen können. Seine Beobachtungen fasste er in der sogenannten “Unfallpyramide” zusammen, die besagt, dass es zu jedem tödlichen Unfall 29 nicht-tödliche Unfälle und 300 Beinaheunfälle gibt. Die Unfallpyramide erlangte schnell weltweite Bekanntheit und wird noch heute in der Prävention von Arbeitsunfällen genutzt.

Frank Bird war ein amerikanischer Statistiker, der in den 1960er Jahren für die Versicherungsgesellschaft Insurance Company of North America (INA) arbeitete. Er untersuchte die Ursachen von Arbeitsunfällen und erstellte dabei eine statistische Auswertung von mehr als 1,7 Millionen Arbeitsunfällen. Aufgrund seiner Analyse entwickelte er das Konzept der “Bird Safety Model”, das eine Erweiterung der Heinrichschen Unfallpyramide darstellt. Das Bird-Modell zeigt, dass die meisten Arbeitsunfälle auf Verhaltensweisen und Entscheidungen der Arbeitnehmer zurückzuführen sind und nicht auf unsichere Arbeitsbedingungen.

Was sagt die Unfallpyramide aus?

Die Unfallpyramide ist ein Modell, das zeigt, wie sich aus unsicheren Zuständen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern sehr schwerwiegende Unfälle entwickeln können. Das Modell besteht aus drei bis sechs Stufen, die aufeinander aufbauen und am Ende zu einem tödlichen Unfall führen können.

Die 6 Stufen der Unfallpyramide sind:

  1. Unsicherer Zustand
  2. Unsicheres Verhalten
  3. Beinaheunfall
  4. Leichter Unfall
  5. Schwerer Unfall
  6. Tödlicher Unfall

Warum ist die Unfallpyramide wichtig?

Die Unfallpyramide verdeutlicht, dass Arbeitsunfälle nicht einfach aus heiterem Himmel entstehen, sondern oft auf unsichere Handlungen und Zustände zurückzuführen sind. Wenn Arbeitgeber die Unfallpyramide verstehen, können sie gezielt Maßnahmen ergreifen, um die Anzahl der Unfälle zu reduzieren. Es fängt also alles mit unserem Verhalten an. In den meisten Fällen zumindest.

Was sind Beinaheunfälle und unsichere Zustände?

Beinaheunfälle sind Vorfälle, bei denen es zu gefährlichen Situationen kommt, die jedoch glücklicherweise keine Verletzungen oder Schäden verursachen. Beinaheunfälle können ein Warnzeichen für potenziell gefährliche Situationen sein, die zu Arbeitsunfällen führen könnten, wenn keine Maßnahmen ergriffen werden, um das Risiko zu minimieren.

Was sind unsichere Zustände?

Unsichere Zustände sind Bedingungen oder Situationen am Arbeitsplatz, die eine potenzielle Gefahr für die Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmer darstellen. Beispiele für unsichere Zustände sind mangelhafte Beleuchtung, fehlende Absperrungen oder Schutzeinrichtungen an Maschinen, instabile Arbeitsplattformen und ungeeignete Arbeitskleidung.

Was tun bei Beinaheunfällen?

Beinaheunfälle sollten genauso ernst genommen werden wie tatsächliche Unfälle. Sie sollten unverzüglich gemeldet und untersucht werden, um potenzielle Gefahrenquellen zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, um ähnliche Vorfälle in Zukunft zu vermeiden. Beinaheunfälle können ein wertvolles Instrument zur Verbesserung der Arbeitssicherheit sein.

Warum Beinaheunfälle melden?

Das Melden von Beinaheunfällen ist wichtig, um potenzielle Gefahrenquellen zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, um Arbeitsunfälle zu vermeiden. Durch das Melden von Beinaheunfällen können Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammenarbeiten, um den Arbeitsplatz sicherer zu machen und das Sicherheitsbewusstsein zu stärken.

Was sind typische Arbeitsunfälle?

Typische Arbeitsunfälle sind oft auf unser Verhalten zurückzuführen
Typische Arbeitsunfälle sind oft auf unser Verhalten zurückzuführen

Typische Arbeitsunfälle können je nach Branche und Arbeitsplatz variieren, aber es gibt bestimmte Arten von Unfällen, die häufiger auftreten als andere. Dazu gehören Stürze, Stolpern oder Ausrutschen auf glatten oder unebenen Oberflächen, Verletzungen durch scharfe oder spitze Gegenstände wie Messer oder Nadeln, Verbrennungen und Verbrühungen durch heiße Flüssigkeiten oder Dampf, sowie Verletzungen durch herunterfallende oder umkippende Gegenstände.

Wie können Arbeitnehmer vor Arbeitsunfällen geschützt werden?

Möglichkeiten um Arbeitnehmer vor Arbeitsunfällen zu schützen
Möglichkeiten um Arbeitnehmer vor Arbeitsunfällen zu schützen

Um Arbeitsunfälle zu vermeiden, können und sollten Unternehmen verschiedene Maßnahmen ergreifen:

1. Prävention von Arbeitsunfällen

Prävention ist der Schlüssel zur Vermeidung von Arbeitsunfällen. Unternehmen sollten regelmäßige Schulungen und Trainings für ihre Mitarbeiter anbieten, um das Sicherheitsbewusstsein zu erhöhen und sicherheitsrelevante Verhaltensweisen zu vermitteln. Oft werden jedoch in den Unternehmen nur Pflichtschulungen 1x pro Jahr durchgeführt. Das ist aus meiner Sicht etwas wenig.

2. Risikobewertung

Unternehmen sollten regelmäßig eine Risikobewertung durchführen, um potenzielle Gefahrenquellen aufzudecken. Dabei sollten sie auch die Unfallpyramide als Grundlage für die Bewertung nutzen.

3. Gefährdungsbeurteilung

Arbeitgeber müssen eine Gefährdungsbeurteilung durchführen, um potenzielle Gefahrenquellen im Arbeitsumfeld zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zur Vermeidung von Arbeitsunfällen zu ergreifen.

4. Arbeitsschutz

Arbeitgeber müssen sicherstellen, dass alle Mitarbeiter über die notwendigen Schutzausrüstungen verfügen und dass diese auch regelmäßig gewartet und geprüft werden.

5. Sicherheitsmanagement

Ein gutes Sicherheitsmanagement ist entscheidend, um Arbeitsunfälle zu vermeiden. Unternehmen sollten ein umfassendes Sicherheitsmanagement-System etablieren, das regelmäßig überprüft und angepasst wird.

Arbeitsunfälle vermeiden durch Befähigung und Sensibilisierung

Mit Hymer Acceleration Unfallpyramide verstehen um Arbeitsunfälle zu vermeiden
Mit Hymer Acceleration Unfallpyramide verstehen um Arbeitsunfälle zu vermeiden

Die größte nachhaltige Wirkung erreichen Unternehmen nur, wenn die Mitarbeitenden befähigt werden, selbst die Arbeitssicherheitskultur zu verbessern. Kontrollen, Überprüfungen und Sanktionen führen aus meiner Sicht nicht zum nachhaltigen Erfolg.
In einem Workshop von Hymer Acceleration werden genau diese Hebel mit dem Mitarbeitenden identifiziert und ein nachhaltiger Prozess implementiert. Mit befähigten Kollegen und einem wirksamen Prozess, entwickelt dann jedes Unternehmen einen eigenen Weg und reduziert signifikant die Arbeitsunfälle.

Hier erfahren Sie etwas über das gesamte Konzept zur Befähigung: Arbeitssicherheit im Betrieb

Und hier können Sie sich einen groben Überblick zu diesem Workshop verschaffen: Workshop Arbeitssicherheit

Und falls Sie schon in der ersten Liga spielen, dann melden Sie sich doch einfach für den deutschen Arbeitsschutzpreis an und lassen Sie auch andere von Ihnen lernen.

Und falls nicht, dann lassen Sie uns doch gemeinsam die Kategorie „Kulturell“ angehen und den Preis nach Hause holen!

Fazit & Zusammenfassung

Sie wissen bestimmt, dass Arbeitsunfälle schwerwiegende Folgen haben können, sowohl für die Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber. Durch die Anwendung von Präventionsmaßnahmen und Sicherheitsmanagement können Arbeitsunfälle vermieden werden. Beinaheunfälle sind oft ein wertvolles Instrument zur Identifizierung von potenziellen Gefahrenquellen, aber leider werden Beinaheunfälle nicht so oft gemeldet.

Die Unfallpyramide verdeutlicht dabei, wie wichtig es ist, sich nicht nur auf die Unfälle an der Spitze der Pyramide zu konzentrieren, sondern auch auf unsichere Zustände und auf die Verhaltensebene einzugehen.

Eine regelmäßige Risikobewertung und Gefährdungsbeurteilung sowie die Einhaltung von Arbeitsschutzvorschriften und die Förderung von Sicherheitsbewusstsein bei Mitarbeitern sind weitere wichtige Faktoren für die Vermeidung von Arbeitsunfällen.

Stellen Sie sich einfach die Frage – wie viele Mitarbeitenden sind wirklich AKTIV bei diesem Thema?

Ich hoffe nicht nur Sie, denn dann wird es sehr schwierig.

Falls Sie Unterstützung bei diesem Thema benötigen, stehe ich Ihnen sehr gerne zur Verfügung, ansonsten nutzen Sie auch meine Checklisten aus dem Downloadbereich.

Sie interessieren sich vielleicht noch für das Thema Shopfloor-Management, oder Sie wollen die Arbeitsunfälle untersuchen und mit dem Ursache-Wirkungs-Diagramm die Unfallursachen ermitteln, dann lassen Sie sich vielleicht von diesen sehr interessanten Artikeln inspirieren.

Falls Sie jedoch nach kreativen Lösungen suchen, sollten Sie auch die Disneymethode kennenlernen oder sich mit der Optimierung von Prozessen beschäftigen.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim inspirieren lassen.

Agile Leader

Agile Leader – Diese Grundlagen sollten Sie kennen


Agile Leadership, oder auf Deutsch “agile Führung”, ist ein Konzept, welches aktuell in unserer Geschäftswelt immer mehr an Bedeutung gewinnt. Ein Agile Leader, also eine agile Führungskraft, zeichnet sich durch spezifische Eigenschaften und Fähigkeiten aus, um in einer sich schnell ändernden Umgebung erfolgreich zu sein. In diesem Blog-Artikel erfahren Sie, was einen agilen Leader ausmacht, was agile Führung bedeutet und wie auch Sie agiler in Ihrer Rolle werden können.

Was macht ein Agile Leader?

Agile Leader Skills
Agile Leader Skills

Ein Agile Leader ist eine Führungskraft, die in der Lage ist, agile Prinzipien und Methoden in ihrer Organisation oder mit ihrem Team anzuwenden. Dadurch können Sie dann signifikant die Team Performance steigern. Diese Prinzipien betonen die Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit, Kundenorientierung und kontinuierliche Verbesserung. Ein Agile Leader inspiriert, unterstützt und befähigt sein Team, um erfolgreich in einer sich schnell verändernden Umgebung zu agieren und sich an sich verändernden Anforderungen anzupassen.

Was ist ein agiler Führungsstil?

Der agile Führungsstil ist geprägt von Empathie, Offenheit, Kommunikation und dem Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams. Im Gegensatz zu traditionellen, hierarchischen Ansätzen fördert der agile Führungsstil die Selbstorganisation der Teammitglieder und betont die individuellen Verantwortlichkeiten. Agile Führungskräfte legen den Fokus auf das “Warum” und “Was” und lassen ihren Mitarbeitern Freiraum bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung, also dem “Wie“.

Ist Agile Führung ein Führungsstil?

Agile Führung kann als ein flexibler und angepasster Ansatz zur Führung beschrieben werden, der verschiedene Elemente aus anderen Führungsstilen integriert. Es ist eher eine Denkweise bzw. Haltung und eine Sammlung von wirksamen Praktiken als ein starres Regelwerk. Agile Führung ist anpassungsfähig und kann je nach Bedarf und Situation variieren.

Welche agilen Rollen gibt es?

In agilen Teams gibt es verschiedene Rollen, die spezifische Verantwortlichkeiten tragen. Hier sind einige der wichtigsten bzw. bekanntesten agilen Rollen:

Product Owner: Der Product Owner ist für die Priorisierung der Aufgaben und die Definition der Anforderungen in den Teams verantwortlich.

Scrum Master: Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Team nach den agilen Prinzipien arbeitet, beseitigt Hindernisse und hilft dem Team in der Weiterentwicklung.

Entwicklungsteam: Das Entwicklungsteam bzw. das Umsetzungsteam besteht aus den Teammitgliedern, die die Arbeit an den Projekten durchführen.

Stakeholder: Stakeholder sind Personen oder Gruppen außerhalb des Teams, die Interesse an den Projektergebnissen haben und Feedback geben.

Wie kann ich agiler werden?

Agile Leader Vision
Ein guter Leader hilft dem Team und entwickelt eine inspirierende Vision

Agiler zu werden erfordert Zeit, natürlich etwas Übung und die Bereitschaft zur Veränderung. Hier sind einige Schritte, die Ihnen dabei helfen können etwas agiler zu werden:

  1. Lernen Sie die agilen Prinzipien: Verstehen Sie die Grundlagen agiler Methoden wie Scrum, Kanban und Lean und probieren Sie es mit Ihrem Team aus.
  2. Bilden Sie sich fort: Es gibt viele Schulungen und Zertifizierungen, die Ihnen dabei helfen können, agile Praktiken zu erlernen. Sie müssen sich nicht unbedingt sofort zertifizieren lassen, aber Sie können z.B. im Unternehmen eine “Community of Practice” bilden, in der dann die Erfahrungen ausgetauscht werden. Es ist viel effektiver also eine externe Qualifizierung bzw. Zertifizierung wenn Sie es gut aufsetzen.
  3. Praktische Erfahrung sammeln: Wenden Sie agile Methoden in kleinen Projekten an, um praktische Erfahrung zu sammeln und wirklich zu erleben was bei Ihnen funktioniert und was ggf. nicht die Wirkung entfaltet.
  4. Feedback einholen: Bitten Sie um Feedback von Kollegen und Mentoren, um Ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Das Feedback wird Ihnen dabei helfen dieses Thema ganzheitlich und aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und somit auch ein Agiles Mindset zu entwickeln.
  5. Selbstreflexion: Reflektieren Sie Ihre Führungspraktiken regelmäßig und passen Sie sie entsprechend an. Stellen Sie sich immer auch selbst die kritische Frage “Was habe ich daraus gelernt und was würde ich dann beim nächsten Mal anders machen?”

Es ist also ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess und es gibt keine endgültige Ziellinie. Die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, die Zusammenarbeit im Team zu fördern und die Kundenzufriedenheit zu steigern, sind ja Schlüsselelemente für den Erfolg seit vielen Jahren und gelten hier natürlich auch.

Die Bedeutung von Metriken und Kennzahlen als Agile Leader

Ein wesentlicher Bestandteil agiler Führung ist die kontinuierliche Verbesserung. Um diesen Prozess zu unterstützen, spielen Metriken und Prozesskennzahlen eine entscheidende Rolle. Hier werden spezifische Metriken eingesetzt, um den Fortschritt zu verfolgen, Engpässe zu identifizieren und mögliche Verbesserungen zu erkennen. Beispiele für solche Metriken sind die Durchlaufzeit von Aufgaben, die Anzahl abgeschlossener Arbeitspakete pro Sprint oder die Zufriedenheit der Kunden. Diese Metriken bieten klare Einblicke in den Erfolg agiler Initiativen und helfen dabei, effizientere Arbeitsweisen zu entwickeln.

Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass die Auswahl der richtigen Metriken und die Interpretation der Ergebnisse sorgfältige Überlegung erfordern. Sie sollten sicherstellen, dass die ausgewählten Metriken die gewünschten Ergebnisse bzw. die Wirksamkeit (Outcome) messen und nicht zu unerwünschten Verhaltensweisen führen oder nur einfach die Arbeit (Output) messen. Die kontinuierliche Überwachung und Anpassung dieser Metriken sind entscheidend, um sicherzustellen, dass die agilen Praktiken im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen und dann auch wirklich diesen Fokus haben und Sie dann auch wirklich agil Arbeiten.

Metriken und Kennzahlen sind somit ein unverzichtbares Instrument, um den Erfolg und die Effektivität von agilen Praktiken zu messen und zu steuern. Sie dienen nicht nur der Transparenz und der Entscheidungsfindung, sondern fördern auch die Agilität und Anpassungsfähigkeit von Teams und Organisationen.

Wenn Sie mehr zu diesem Thema erfahren wollen, sollten Sie unbedingt auch etwas über wirksame Retrospektiven erfahren und Ihren Teams dabei helfen sich gezielter zu entwickeln.

Viel Erfolg und noch mehr Spaß dabei.

Kotter 8 Stufen Modell

Warum Sie das Kotter 8 Stufen Modell kennen sollten

Haben Sie schon vom 8 Stufen Modell nach Kotter gehört?

Bevor wir uns mit dem “Kotter 8 Stufen Modell” intensiver beschäftigen, lassen Sie uns ganz kurz in das Thema einsteigen und einige relevante Aspekte ansprechen.

Was vor über 2.000 Jahren richtig war, gilt auch heute noch. Wir leben in einer Welt, in der der Wandel “business as usual” ist. Neue Vorschläge, projektbasiertes Arbeiten, technischer Fortschritt und die Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen sind alles Faktoren, die unsere Arbeit beeinflussen.

Es ist typisch, dass man sich beunruhigt und überwältigt fühlt vom Ausmaß der Herausforderung, selbst wenn man nur eine winzige Anpassung an ein oder zwei Abläufe oder eine Änderung der Organisation in Betracht zieht. “Veränderung ist die einzige Konstante”, erklärte der griechische Gelehrte Heraklit. Obwohl das Wort “Change Management” damals noch nicht existierte, ist seine Aussage für Unternehmen in der heutigen Welt der Digitalisierung und Globalisierung immer noch relevant.

Der organisatorische Wandel stößt häufig auf Widerstand und die Umsetzung von Veränderungen kann eine entmutigende Aufgabe sein. Andererseits ist die Anpassung entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Laut einiger Studie der Harvard Business Review, McKinsey und Co., scheitern über 60-75 % aller organisatorischen Veränderungsprogramme. Viele Unternehmen haben mit Schwierigkeiten wie dem Wandel und der schnellen Anpassung zu kämpfen.

Wenn es richtig gemacht wird, kann professionelles Veränderungsmanagement ein Unterscheidungsmerkmal und ein Leitfaden sein, der den Menschen hilft, sich schneller und effektiver an neue Prozesse anzupassen.

Change Management – eine kurze Einführung

Change Management - Kotter 8 Stufen Modell
Change Management – Kotter 8 Stufen Modell

Die (Arbeits-)Welt von heute entwickelt sich ständig weiter. Während vor knapp 150 Jahren Erfindungen wie die ersten Automobile als Meilensteine des Jahrhunderts galten, gibt es heute einen ständigen Strom neuer Technologien, strategischen Durchbrüchen und immer effizienteren Methoden. Der Begriff “digitale Transformation” ist den meisten Menschen inzwischen ein Begriff. Wir befinden uns inmitten des digitalen Wandels und Unternehmen müssen ihn annehmen, wenn sie nicht hinter ihre Konkurrenten zurückfallen wollen und dann den Anschluss an den Markt verlieren.

Es ist notwendig, den Wandel eines Unternehmens zu planen und zu beeinflussen, um sicherzustellen, dass er nachhaltig und effektiv ist. Es ist erforderlich, den Wandel zu managen. Aber was genau bedeutet das?

Veränderungsmanagement ist ein fokussierter Prozess innerhalb einer Organisation, der organisierte Metriken, Aktionen und Aufgaben nutzt, um einen Veränderungsprozess erfolgreich und effizient zu lenken bzw. zu beeinflussen. Dieser Veränderungsprozess kann aus verschiedenen Gründen erfolgen, unter anderem aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit, der finanziellen Notwendigkeit, aus Gründen der strategischen Neuausrichtung und der Digitalisierung von Arbeitsprozessen, um nur einige zu nennen. Auch die Einführung neuer Produkte, die Umstrukturierung von Arbeitsplätzen oder Unternehmensfusionen können dazu gehören.

Prozesse und Ansätze für das Veränderungsmanagement

Change Management umfasst eine Vielzahl von Verfahren, Ansätzen und Instrumenten, die zur Gestaltung des Wandels eingesetzt werden können. Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter und das 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger sind wohl die bekanntesten.

Die einfachen drei Schritte des Lewin’schen Change-Management-Modells sind das “Unfreezing“, bei dem die Menschen für die bevorstehende Veränderung sensibilisiert werden, das “Changing“, bei dem wesentliche Veränderungen und Lernprozesse stattfinden, und das “Refreezing“, bei dem der aktuelle Status quo akklimatisiert wird.

Das Kotter 8 Stufen Modell

Das Kotter 8 Stufen Modell
Das Kotter 8 Stufen Modell

Nach Kotters Untersuchungen scheitern 70 % aller organisatorischen Veränderungsprozesse. Er führt das Scheitern auf den Widerstand der Mitarbeiter zurück, die nicht vollständig in den Prozess einbezogen wurden. Als Lösung skizziert Kotter in seinem Modell für das Veränderungsmanagement acht Schritte, in deren Mittelpunkt das Coaching und Mentoring der Mitarbeiter steht:

1.            Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit

2.            Eine Change Koalition aufbauen

3.            Entwicklung einer Change Vision und einer Strategie

4.            Die Vision & die Veränderung kommunizieren

5.            Hindernisse beseitigen & Organisation befähigen

6.            Schnelle Erfolge erziele

7.            Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

8.            Verankerung der Veränderungen in der DNA des Unternehmens

In jedem dieser Modelle lassen sich ähnliche Bausteine erkennen, und auch Krügers 5-Phasen-Modell für das Veränderungsmanagement basiert auf ihnen. Initialisierung, Konzeption, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung gehören dazu.

Lassen Sie uns die einzelnen Phasen des 8 Stufen Modells von Kotter im Detail besprechen.

1.            Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen

Kotter 8 Stufen Modell - Stufe 1 Dringlichkeit
Kotter 8 Stufen Modell – Stufe 1 Dringlichkeit

Ein “Gefühl der Dringlichkeit” zu schaffen, ist ein guter Weg, wenn Sie eine Win-Win-Situation anstreben. Die Dringlichkeit in unserem Fall ist “ein Bedürfnis nach mehr Veränderung”.

Das Ziel ist es, alle aus ihrer Komfortblase herauszuholen und Ihren Kollegen die Bedeutung der Situation klar zu machen. Die Mitarbeiter Ihres Unternehmens müssen davon überzeugt sein, dass der bevorstehende Übergang von entscheidender Bedeutung ist und dass er ihnen und dem gesamten Unternehmen zugutekommen wird.

In diesem Schritt geht es in erster Linie darum, das Interesse der Mitarbeiter an der Unterstützung des Wandels zu wecken und zu fördern. Sie brauchen die Unterstützung von mindestens 75 % Ihrer Mitarbeiter, damit der Wandel stattfinden kann.

Hier nun einige Vorgehensweisen und Ideen, die einen möglichst guten Startprozess begünstigen:

– Bevor Sie die Notwendigkeit begründen, sprechen Sie mit Ihren Kollegen über das aktuelle Problem und holen Sie ihr Feedback ein. Manchmal ist das Problem nicht in der kompletten Ausprägung bekannt und für viele nicht sichtbar.

– Beantworten Sie danach alle ihre Bedenken, ob es funktionieren wird oder nicht. Seine Sie dabei offen, ehrlich und verbindlich – wo weit es möglich ist.

– Ihre Mitarbeiter wissen nun, dass es im Unternehmen ein Problem gibt, das Sie zu lösen versuchen.

– Scheuen Sie sich nicht, Ihren Zuhörern ein Gefühl der Dringlichkeit zu vermitteln. Zahlen, Daten und Fakten sind oft hilfreich, aber fokussieren Sie ihre Begründungen und Argumentation auf das WARUM. Vermitteln Sie das WARUM und beantworten Sie die Frage “WARUM müssen wir etwas verändern, WARUM jetzt, WARUM so und WARUM gibt es dazu keine bessere Alternative”!

– Gehen Sie offen auf Ihre Mitarbeiter zu und legen Sie glaubwürdige Statistiken vor, um die Notwendigkeit der Veränderung zu untermauern. Welche Ergebnisse, Umsätze, Marktanteile, Daten und ggf. auch Zufriedenheitsmessungen können Sie dazu vorlegen?

– Holen Sie sich zur Unterstützung Ihrer Botschaft die Unterstützung von strategischen Partnern, führenden Unternehmen und Ihren Kunden. Es kann hilfreich sein, zusätzliche Stimmen zu diesem Vorhaben zu hören. Wer könnte ein gute Botschafter sein? Wer finden bei den Mitarbeitern gehör?

– Geben Sie zwingende und innovative Gründe an, um die Aufmerksamkeit der Menschen zu gewinnen.

Sie können dazu auch unterschiedliche Formate nutzen und gemeinsam ein Gefühl der Dringlichkeit und Notwendigkeit entwickeln, z.B. durch Interviews, Word Cafés, Open Space Workshops, Dialogen und vielen weiteren kooperativen Ansätzen.

2.            Bilden Sie eine Change Koalition

Kotter 8 Stufen Modell - Stufe 2 Change Koalition
Kotter 8 Stufen Modell – Stufe 2 Change Koalition

In der zweiten Phase beim Kotter 8 Stufen Modell geht es darum, ein Team zusammenzustellen, das den Prozess bestmöglich begleitet und steuert. Es ist ziemlich schwierig für eine einzelne Person, den gesamten Prozess zu überblicken, daher benötigen Sie eine Gruppe von fähigen Mitarbeitern.

Die Change Koalition bzw. diese Allianz wird Ihnen dabei helfen, die Veränderungen zu begleiten und die Akzeptanz der Mitarbeiter für diesen Prozess zu fördern.

Im Folgenden finden Sie drei Schritte zur Bildung einer starken Change Koalition:

– Finden Sie heraus, wer daran interessiert ist, sich an dem Prozess aktiv zu beteiligen. Erklären Sie den Prozess, die Herausforderungen und die Ziele dahinter. Suchen sie dann nach verbündeten, die für dieses Thema brennen und bereit sind die notwendige Zeit dafür zu investieren. Sie brauchen dafür Mitspieler und nicht Zuschauer. Finden Sie also heraus, wer nur dabei sein möchte, um dabei zu sein und wer wirklich alles dafür geben wird.

– Wählen Sie Personen mit unterschiedlichen Talenten und Fachkenntnissen aus. Bilden Sie mit uneingeschränkter Unterstützung des TOP Managements bzw. der Eigentümer eine Koalition, um alle anderen Mitarbeiter, die noch nicht bereit sind, sich auf den Wandel einzulassen, zu ermutigen und aufzuklären. Es wird eine Basisarbeit vor Ort sein und keine Steuerung nur vom Schreibtisch aus. Auf diese Weise können Sie Unterstützung aus vielen Bereichen des Unternehmens gewinnen.

– Die Change Koalition sollte aus Menschen aus verschiedenen Funktionen und Positionen innerhalb des Unternehmens bestehen, damit das Unternehmen Vertrauen in die jeweilige Personengruppe hat. Oft werden dazu nur Führungskräfte berufen. Warum wird das immer noch so gemacht? Machen Sie es anders wenn Sie die Möglichkeit haben.

Meine Idee dazu wäre die folgende. Die Change Koalition von Personen, die wirklich aktiv dran arbeiten will, könnte doch einfach mal in einem Satz schriftlich festhalten WARUM ausgerechten sie in diesem Team sein sollte. Danach würde ich diese Liste mit den Namen und der Begründung allen Mitarbeitern zur Verfügung stellen und die Mitarbeiter sollten dann 50% des Teams selbst wählen. Die anderen 50% des Teams bestimmen Sie als Initiator. So stellen Sie sicher, dass die benötigen Kompetenzen vertreten sind und das Sie eine breite Akzeptanz der Mitarbeiter genießen.

Da eine einzelne Person den Prozess nicht alleine überblicken und steuern kann, sollten Sie unbedingt eine Change Koalition bilden, indem Sie die oben beschriebenen Möglichkeiten nutzen, um Ihre Mitarbeiter bei der Durchführung des Prozesses zu unterstützen.

Diese kurze Checkliste sollten Sie auch im Auge behalten:

– Haben Sie wahre Anführer & Leader im Team?. Würden die Mitarbeiter den Personen aus der Change Koalition folgen? Den Führungskräften auch, wenn sie keine Führungskräfte im Organigramm wären?

– Haben Sie Klarheit in den Rollen und Aufgaben? Sorgen Sie für Klarheit und Transparenz in der Aufgaben und Rollen unmittelbar.

– Sind die Risiken und Probleme, die mit dem Wandel einhergehen bekannt und thematisiert? Haben Sie auch über negative Folgen, Hindernisse, Risiken und über gravierende Änderungen in den Prozessen, Abläufen aber auch Funktionen, Aufgaben und somit den Menschen gesprochen? Oft wird das vergessen.

– Haben Sie ein Idee zur Erfolgskontrolle und zum Fortschritt? Oft wird unterstellt, Veränderungen können nicht messbar gemacht werden. Aus meiner Sicht kann man viele Aspekte messbar machen und muss es auch. Was wollen Sie erreichen? Welche Werte, Prinzipien, Eigenschaften sollen sich in welche Richtung entwickeln? Wie ist die Stimmung im Unternehmen? Verändert sich die Veränderungsbereitschaft und die Zusammenarbeit?

– Haben Sie eine Vielfalt (Kompetenzen, Sichtweisen, Funktionen, usw.) innerhalb der Change Koalition für den Wandel?

3.            Entwicklung einer Change Vision und der Change Strategien

Kotter 8 Stufen Modell - Stufe 3 Vision
Kotter 8 Stufen Modell – Stufe 3 Vision

Das Ziel dieser Phase im Kotter 8 Stufen Modell ist die Entwicklung einer rationalen Vision. Wenn Sie ein klares und realisierbares Ziel haben, können die Menschen nachvollziehen, warum Sie sie zu einer Veränderung drängen.

Sehr wahrscheinlich wird das Vorhaben komplex und schwierig zu verstehen sein. Daher müssen Sie eine Vision entwickeln, die klar, einfach und für alle Mitarbeiter auf allen Ebenen verständlich ist. Wenn die Mitarbeiter die Vision dahinter und den Grund nicht erklären können, haben Sie noch Hausaufgaben zu erledigen.

Was gehört zu den Schlüsselfaktoren für eine klare Vision?

– Machen Sie sich Gedanken zur Vision “Wie sieht das Unternehmen aus, wenn die Vision Wirklichkeit geworden ist?” – hoffentlich haben Sie dann eine Fülle von hervorragenden Vorschlägen und Antworten gefunden.

– Nutzen Sie dann die erarbeiteten Vorschläge & Ideen, die am nützlichsten, interessantesten und verlockendsten sind, für die Erklärung Ihrer Vision.

– Verbinden Sie all diese Ideen mit einem größeren Ziel in einer Weise, die jeder in Ihrem Unternehmen verstehen und sich merken kann. Erzählen Sie eine Geschichte. Menschen merken sich Geschichten viel besser als Argumente, Zahlen und Fakten.

– Erläutern Sie dann, inwiefern sich die Zukunft von der Vergangenheit unterscheiden wird und welche Möglichkeiten, Chancen und Vorteile sich für das Unternehmen aber auch für jeden einzelnen dadurch ergeben.

– Stellen Sie die Vision zuerst in einem kleinen Team vor und prüfen Sie es auf Herz und Nieren. Suchen Sie sich nicht nur JA-SAGER für diesen ersten Test aus, sondern kritische (im positiven Sinne) und aufmerksame Kollegen und Kolleginnen und arbeiten sie eine motivierende Vision aus.

Wenn Sie diese Schritte befolgen, können Sie eine klare Vision entwickeln und gleichzeitig sicherstellen, dass Sie an jeder Stelle offen für Anregungen und Fragen sind.

Einige Vorschläge, die Sie bei der Entwicklung einer Vision berücksichtigen sollten:

– Berücksichtigen Sie neue Ideen & Vorschläge. Lassen Sie neue und passende Ideen einfließen solange es zum Übergeordneten Ziel passt.

– Legen Sie ein einheitliches Ziel für das Unternehmen fest. Sprechen Sie ganz offen über das Ziel dahinter.

– Reagieren Sie aktiv auf Rückfragen und Zweifel. Lösen Sie Unklarheiten und Zweifel sofort auf oder schaffen Sie einen Rahmen, der das ermöglicht.

– Betrachten Sie es vom Standpunkt eines Arbeitnehmers aus. Versetzen Sie sich in die Zielgruppe und machen Sie bewusst einen Perspektivenwechsel oder setzen Sie sogar Personas ein, um bewusster unterschiedliche Sichtweise einzunehmen.

4.            Kommunizieren Sie die Vision & die Idee dahinter

Kotter 8 Stufen Modell - Stufe 4 Kommunikation
Kotter 8 Stufen Modell – Stufe 4 Kommunikation

Der Teil des Handelns beginnt, wenn Sie eine klar definierte Vision haben. In diesem Schritt des 8 Stufen Modells von Kotter müssen Sie das Bild artikulieren. Sie müssen Ihre überzeugende Vision bei jeder Gelegenheit wiederholen, wenn Sie effektiver sein wollen.

Sie können Ihre Mitarbeiter nur dann dazu einladen, die Veränderungsbemühungen anzunehmen und zu unterstützen, wenn Sie eine Vision und die Ziele richtig formulieren. Die Verantwortlichen für diesen Veränderungsprozess müssen jede Gelegenheit die sich bietet nutzen, um die Idee mit dem Team zu teilen und zur Zusammenarbeit zu inspirieren.

Nur wenn die meisten Ihrer Mitarbeiter Ihre Vision unterstützen, werden Sie eine Veränderung im großen Stil erleben.

Diese Punkte sollten Sie beachten, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu gewinnen:

– Was Sie tun, ist viel wichtiger als das, was Sie sagen. Die Mitarbeiter sind sehr sensibel und habe sehr ausgeprägte Fühler für das was Sie sagen und das was Sie dann machen. Wenn Sie also nur Reden schwingen und dann nichts aktiv & sichtbar unternehmen, verlieren die Mitarbeiter den Glauben an Ihre Worte. Kommunikation ist hierbei viel mehr als nur Worte.

– Botschafter und Multiplikatoren mobilisieren, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Wann findet die Kommunikation in Ihrem Betrieb wirklich statt? Wenn Sie nicht da sind, in der Pause, am Arbeitsplatz, nach der Arbeit, am Kaffeeautomaten und in virtuellen Meetings parallel zum Meeting. Nutzen Sie also diese Möglichkeiten für die wirksame Kommunikation und setzen Sie Botschafter ein, die Fragen aufnehmen, Antworten geben und die Gerüchte und Annahmen auflösen.

– Kommunizieren Sie konsequent und auf wirksame Weise. Wollen Sie kommunizieren oder informieren? Erarbeiten sie im besten Fall ein Kommunikationskonzept gemeinsam mit den Mitarbeitern. Dafür brauchen sie keinen externen Berater, nur kreative und engagierte Mitarbeiter und ein kleines Team.

– Nehmen Sie die Bedenken der Mitarbeiter ernst und gehen Sie darauf ein, um die bestehenden Vorbehalte aufzulösen oder den Plan anzupassen. Oft wird immer nur von den schönen Dinge berichtet, alle machen mit, es ist alles toll und es gibt nur ein paar Hindernisse. Oft ist es aber auch so, dass sich die Mitarbeiter nicht trauen ehrlich Dinge anzusprechen wenn höhere Führungskräfte im Raum sind. Schaffen Sie also Möglichkeiten, am Anfang vielleicht anonym, um Bedenken, Anregungen, Fragen und Herausforderungen sichtbar zu machen und teilen Sie neue Erkenntnisse und Sichtweise mit allen Beteiligten.

5.            Hindernisse beseitigen & Organisation befähigen

Kotter 8 Stufen Modell - Stufe 5 Hindernisse
Kotter 8 Stufen Modell – Stufe 5 Hindernisse

Wir kommen zur fünften Phase des 8 Stufen Modells von Kotter, in der Sie andere befähigen müssen, um Hindernisse besser lösen zu können. Bei der Umsetzung einer unternehmensweiten Veränderung können Sie auf viele Hindernisse stoßen.

Die Führungsebene und die Change Koalition sollten aktiv versuchen alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die dem Erfolg Ihres Unternehmens im Wege stehen.

Um dies zu erreichen, könnten die folgenden Schritte hilfreich sein:

– Bevor Sie damit beginnen, die Hindernisse zu beseitigen, erstellen Sie eine Liste aller Schwierigkeiten und Hindernisse aus der Sicht der Mitarbeiter. Fragen Sie aktiv nach Herausforderungen und Ängsten.

– Unterteilen Sie die Hürden & Hindernisse in Kategorien wie z.B. Wissen, Persönlichkeit, Prozesse, Traditionen, Strukturen, Fähigkeiten und Gesetzgebung, um sie besser zu verstehen. Ein Kochrezept wird Ihnen da nicht helfen, also sollten Sie einen guten Überblick über bestehende Hindernisse haben, um dann geeignete Lösungen zu finden.

– Die Mitarbeiter können durch entsprechende und gezielte Schulungen und Coachings gestärkt werden. Achten Sie auf die Wirksamkeit von Schulungen und Qualifizierungen. KENNEN bedeutet dann oft nicht KÖNNEN. Welche Aspekte müssen Sie weiterentwickeln? Legen Sie den Fokus auch auf die Kompetenzentwicklung an der richtige Stelle, zur richtigen Zeit und in der angemessenen Dosis.

– Kommunizieren Sie aktiv mit Ihren Mitarbeitern, um mögliche Hindernisse zu erkennen. Sorgen Sie für regelmäßige und zielgerichtete Kommunikation mit und an der Basis. Wer ist Ihrer Zielgruppe? Einige Führungskräfte in den Büros oder doch die Kollegen und Kolleginnen an der Basis vor Ort? Finden Sie also ein passendes Format.

– Finden Sie die vehementesten Kritiker Ihrer Initiative und nehmen Sie auch diese Kritik ernst. Führen Sie einen Dialog und versetzen Sie sich in die Lage des Gegenübers, aber verlieren Sie sich nicht in Einzelkritiken. Wir können es nicht allen recht machen aber wir sollte es zumindest besprechen.

– Mitarbeiter, die intensiv daran arbeiten, den Wandel zu vollziehen, sollten dafür eine Anerkennung erhalten. Mit Wertschätzung und einer Anerkennung für die Anstrengungen und den Einsatz können Sie noch weiter die Motivation und den Spaß an der Arbeit fördern. Fördern Sie mit der Anerkennung Werte und Verhaltensweisen, die Sie entwickeln wollen und sorgen Sie für eine positive Grundstimmung in der Organisation.

6.            Schaffen Sie kurzfristige Erfolge

Kotter 8 Stufen Modell - Stufe 6 Erfolge feiern
Kotter 8 Stufen Modell – Stufe 6 Erfolge feiern

Erfolg ist der beste Motivator, so die 6. Stufe im Kotter 8 Stufen Modell. Geben Sie Ihren Mitarbeitern so bald wie möglich während des Veränderungsprozesses eine kleine Kostprobe des Erfolgs. Das wird sie anspornen und Ihren Blick schärfen. Zusätzlich wird durch die Erfolge auch die Glaubwürdigkeit gesteigert.

Finden Sie passende kurzfristige Ziele, und setzen Sie es für die Change Koalition als Ziel auf, damit es verfolgt und schnellstmöglich realisiert werden kann. Diese Ziele sollten dann bestenfalls auch Vorrang vor den langfristigen Zielen haben. Wenn es sich um ein kleineres Ziel handelt, ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns geringer und Sie können durch die Verwirklichung mehrerer kurzfristiger Ziele einen langfristigen Erfolg vorbereiten. Unterteilen Sie als den großen Plan und finden Sie schnell erreichbare Ziele, die einen sichtbaren Mehrwert bringen.

Hilfreiche Hinweise zum Erreichen kurzfristiger Erfolge:

– Setzen Sie sich erreichbare kurzfristige Ziele. Nehmen Sie sich eine Zielgruppe, einen Teilprozess, einen Bereich oder etwas erreichbares innerhalb von 2-3 Monaten vor. Teilen Sie Erfolge über alle Medien die dafür geeignet sind.

– Berücksichtigen Sie alle Vor- und Nachteile des kurzfristigen Ziels. Wenn es mal nicht klappen sollte, dann könnte Demotivation (Nachteil) entstehen, aber Ihnen auch viel schneller aufzeigen was funktioniert und wo ggf. Änderungsbedarf existiert (Vorteil).

– Konzentrieren Sie sich auf leicht zu erreichende Ziele. Beginnen Sie vielleicht nicht mit der anspruchsvollsten Aufgabe, sondern suchen Sie sich eine erreichbare, aber nicht zu einfache Aufgabe aus.

– Kommunizieren und loben Sie regelmäßig die erzielten Erfolge. Lassen Sie Erfolge für sich sprechen. Teilen Sie Erkenntnisse, ermutigen Sie die Kollegen und Kolleginnen auch mitzumachen.

– Bringen Sie die Menschen auf die Bühne. Lassen Sie Mitarbeiter von den Erfolgen berichten und organisieren Sie ggf. kleinere Events, um sich über Erkenntnisse und Erfolge auszutauschen.

7.            Nutzen sie die ersten Erfolge und bauen Sie auf den Veränderungen auf

Kotter 8 Stufen Modell - Stufe 7 Erfolge konsolidieren
Kotter 8 Stufen Modell – Stufe 7 Erfolge konsolidieren

Der siebte Schritt besteht laut Kotter darin, dass Sie Ihre Vision weiterverfolgen und die bereits erzielten Erfolge festigen und für weitere Ideen und Ansätzen nutzen.

Einige Unternehmen begehen die folgenden zwei entscheidenden Fehler:

– Überwältigt von schnellen Erfolgen (kurzfristig). Halten Sie also die Dynamik des Wandels aufrecht und sorgen Sie für die Motivation, die Energie und die Ausrichtung und Erinnerung an die Vision.

– Sie versuchen, schnelle Fortschritte bei langfristigen Zielen zu erzielen. Wenn Sie nur langfristige Ziele verfolgen, verlieren auf dem Weg dorthin einige die Motivation und die Lust an diesem Thema zu arbeiten. Nehmen Sie sich also z.B. erreichbare 3 Monatsziele vor.

Wenn Sie zu diesen Unternehmen gehören, werden Sie mit Ihrer Veränderungsstrategie wahrscheinlich niemals das Ziel erreichen.

Der Wandel ist ein allmählicher und kontinuierlicher Prozess. Integrieren Sie den Wandel in die Überzeugungen, Ziele und Kultur Ihres Unternehmens, um dauerhaft davon zu profitieren. Laut Kotter muss man, sobald man einen gewissen Erfolg erzielt hat, das Gaspedal immer weiter durchdrücken, um den Schwung aufrechtzuerhalten. Daher ist es wichtig, dass der Wandel auch lange nach seiner Einführung weitergeht.

Leiten Sie weitere Aktivitäten ab und nehmen Sie sich ggf. auch noch Prozesse, Strukturen und Bereiche an, die nur indirekt davon betroffen sind.

8.            Verankerung der Veränderungen in der Unternehmens DNA

Kotter 8 Stufen Modell - Stufe 8 Verankern in der Unternehmens DNA
Kotter 8 Stufen Modell – Stufe 8 Verankern in der Unternehmens DNA

Ein unternehmensweiter Kulturwandel lässt sich nicht nur durch die Änderung von Verhaltensweisen der Mitarbeiter erreichen. Sie müssen die Verbesserungen im Herzen Ihres Unternehmens verankern und vollständig integrieren, um eine langfristige Wirkung zu erzielen. Dazu sollten dann Strukturen, Prozesse, Systeme und sogar Tools & Methoden angepasst werden. Machen Sie Veränderungsbedarfe und Optionen mit der VISION-Formel sichtbar.

Effektive Manager und das federführende Change Koalitionsteam sind dafür verantwortlich, den Kulturwandel bei allen Mitgliedern zu verankern und die bestehenden Routinen im Unternehmen ggf. zu ändern, damit sie den verfolgten Prozess besser unterstützen und sich noch besser beteiligen und einbringen.

Hier einige Ideen für die Verankerung des kulturellen Wandels:

– Integrieren Sie den Wandel in die Unternehmenskultur. Passen Sie also ggf. die Begriffe und die Sprache im Unternehmen an. Welche Begriffe und Wörter passen nicht mehr zur Vision des Unternehmens? Welche Verhaltensweisen müssen neu ausgehandelt werden? Was ist hinderlich und was förderlich? Notieren Sie alle in einer Liste und verschaffen Sie sich einen kompletten Überblick was akzeptiert werden soll und was nicht mehr akzeptiert wird. Nutzten Sie das ADKAR Modell als weitere Quelle für Ideen und Anregungen.

– Informieren Sie alle Mitarbeiter des Unternehmens über die Veränderung. Klären Sie alle Mitarbeiter transparent, offen und ehrlich auf. Es verändert sich in der Regel sehr viel, so dass Sie auch relevante Veränderungen kommunizieren müssen. Vielleicht müssen Sie sogar neue Formate der Mitarbeiterinformation einführen. Nutzen Sie dann diesen Anlass, um die Veränderungen erlebbar zu gestalten.

– Verknüpfen Sie die Veränderung mit den Ergebnissen. Wie sieht das Bewertungssystem, Ihre Kennzahlen und das Zielvereinbarungssystem aus? Passt alles noch zur Vision und zum Endzustand? Oft werden die Strukturen nicht flächendeckend angepasst, also schaffen Sie das richtige Umfeld und passen Sie ggf. die Systeme und Strukturen an, um die Rahmenbedingungen zu ermöglichen.

– Verbessern Sie den Prozess, indem Sie Weiterentwicklungen einbeziehen. Sorgen Sie für permanentes Feedback aus der Organisation und reagieren Sie kurzfristig auf Änderungsbedarfe. Vielleicht müssen Sie das Organisationsmodell verändern und andere Modelle zulassen? Schaffen Sie ein System, indem alle an der Weiterentwicklung arbeiten können und sich einbringen. Nutzen Sie geschlossene Feedbackschleifen, um iterativ zu lernen. Sie können dafür auch den Happiness Index nutzen.

– Sorgen Sie für die richtigen Mitarbeiter. Legen Sie nun die Weichen für die Zukunft um. Stellen Sie die richtigen Auszubildenen und Mitarbeiter ein. Dafür müssen Sie vielleicht das Bewerbungsverfahren oder sogar das komplette Recruiting verändern. Machen Sie es sichtbar und transparent.

– Setzen Sie Programme auf, das einen Übergang für alle Mitarbeiter ermöglicht. Berücksichtigen Sie dabei aber unbedingt die unterschiedlichen Ausgangspunkte dieser Personen. Die Dilts Pyramide kann Ihnen dabei auch eine gute Orientierungshilfe sein.

Die Stärken des 8 Stufen Modells von Kotter

Die ersten beiden Schritte im Kotter 8 Stufen Modell sind die stärksten Merkmale des Modells. Viele Unternehmenseigentümer stürzen sich sofort in eine Transformationsinitiative, ohne sich vorher Gedanken darüber zu machen, wie ihre Mitarbeiter reagieren werden. Das kann zu Ärger, Misstrauen und eine signifikanten Verlangsamung der Umsetzung führen.

Darüber hinaus bietet das 8 Stufen Modell nach Kotter eine solide Struktur, die als Checkliste oder als Orientierungshilfe verwendet werden kann.

Erfolgsformel für die Umsetzung

Organisatorische Veränderungen lassen sich nicht schnell und einfach umsetzen. Es sind Geduld, Planung und Ausdauer erforderlich. Das Kotter 8 Stufen Modell ist eine gute Grundlage, um während dieser Veränderungsreise den Fokus zu behalten. Sie können einen erfolgreichen Übergangsprozess in Ihrer Organisation fördern, indem Sie diese acht Schritte befolgen oder zumindest regelmäßig einige Aspekte aus diesem Modell nutzen. Erklären Sie allen Beteiligten das Kotter 8 Stufen Modell um sensibilisieren Sie alle im Unternehmen. Was kann dabei schon passieren?

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