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Kennen Sie auch schon das Business Model Canvas (kurz: BMC)? Hier finden Sie alle wichtigen Informationen dazu.

Ob Sie ein kleines Startup-Unternehmen oder ein etabliertes Unternehmen leiten, es ist wichtig, eine klare Strategie und ein klares Geschäftsmodell zu haben, um erfolgreich zu sein. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, ist durch die Verwendung des BMC. Damit können Sie eine Idee visualisieren, ein bestehendes Geschäftsmodell beschreiben oder nach neuen Geschäftsmodellen suchen. Klingt interessant, oder?

Business Model Canvas Grundlagen

Was ist das BMC überhaupt?

Das Canvas ist ein Werkzeug zur Visualisierung, Analyse und Optimierung von Geschäftsmodellen. Es ist eine grafische Darstellung eines Geschäftsmodells, das aus neun Bausteinen besteht. Die neun Bausteine umfassen Kunden, Werteangebot, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner und die Kostenstruktur.

Das Business Model Canvas wurde von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelt und erstmals in ihrem Buch “Business Model Generation” vorgestellt, das 2010 veröffentlicht wurde. Die Idee für das Canvas entstand aus der Notwendigkeit, ein einfaches, aber leistungsfähiges Werkzeug zur Verfügung zu stellen, das Unternehmern und Start-ups helfen sollte, ihr Geschäftsmodell klarer und präziser zu definieren.

Das Canvas hat schnell an Popularität gewonnen und wird heute von Unternehmen jeder Größe und Branche auf der ganzen Welt genutzt. Es hat dazu beigetragen, dass Geschäftsmodelle einfacher zu verstehen und zu kommunizieren sind. Darüber hinaus hat es den Entwicklungsprozess von Geschäftsmodellen beschleunigt und effizienter gemacht.

Das BMC hat auch zu einer Veränderung im Denken darüber geführt, was ein Geschäftsmodell ist und wie es funktioniert. Es hat dazu beigetragen, dass Unternehmen sich auf die Wertschöpfung für den Kunden konzentrieren und nicht nur auf die Gewinnerzielung. Zusätzlich hat auch dazu beigetragen, dass Unternehmen dadurch agiler und anpassungsfähiger wurden und ihre Geschäftsmodelle schneller anpassen und optimieren konnten, um so den Bedürfnissen des Marktes gerecht zu werden.

Warum ist das Business Model Canvas ein ultimatives Tool für die Unternehmen?

Das BMC ist ein ultimatives Tool für Unternehmen aus mehreren Gründen.

Erstens hilft es dabei, ein Geschäftsmodell einfach und übersichtlich zu visualisieren. Die neun Bausteine des Canvas ermöglichen es Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle in einer klaren und strukturierten Weise zu beschreiben und zu kommunizieren.

Zweitens fördert das BMC eine systematische Herangehensweise an die Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung. Durch die Bearbeitung der Bausteine werden Unternehmen angeleitet, über wichtige Aspekte ihres Geschäftsmodells nachzudenken und sicherzustellen, dass alle Elemente miteinander in Einklang stehen.

Drittens kann das BMC dazu beitragen, das Risiko von Fehlentscheidungen zu minimieren, indem es Unternehmen ermöglicht, verschiedene Szenarien zu durchdenken und Ideen konzeptionell aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten bzw. analysieren, bevor sie Ressourcen in eine bestimmte Richtung oder Idee investieren.

Die neun Bausteine des Business Model Canvas

Das BMC besteht aus neun Bausteinen. Jeder dieser Bausteine ist wichtig, um ein umfassendes Bild Ihres Geschäftsmodells zu zeichnen. In diesem Abschnitt werden wir uns genauer mit jedem Baustein befassen und erklären, welchen Fokus Sie dabei einnehmen sollten.

1. Kundensegmente (Customer Segments) – Unsere Kunden

In diesem Baustein geht es darum, Ihre Zielgruppe oder Ihre Kundensegmente zu identifizieren.

• Wer sind Ihre Kunden?
• Was sind ihre Bedürfnisse, Wünsche und Probleme?
• Wie können Sie ihnen helfen?

Je genauer Sie Ihre Kundensegmente definieren, desto besser können Sie auf ihre Bedürfnisse eingehen und Ihr Geschäft auf ihre Bedürfnisse ausrichten. Sie könnten in diesem Baustein z.B. auch eine Persona erstellen, um Bedürfnisse und Perspektiven von Zielgruppen zu identifizieren bzw. definieren. Sie könnten auch mit eine Empathy Map relevante Erkenntnisse über eine Zielgruppe erhalten.

2. Wertangebot (Value Propositions) – Unsere Problemlösung

Das Wertangebot beschreibt, welche Vorteile Ihr Unternehmen Ihren Kunden bietet und warum diese Ihre Produkte oder Dienstleistungen kaufen sollten.

• Was unterscheidet Ihr Unternehmen von anderen?
• Welches Problem lösen Sie für Ihre Kunden?
• Wie können Sie den Wert Ihrer Produkte oder Dienstleistungen steigern?

Mit einer User Story könnten Sie z.B. den Mehrwert aus Kundensicht beschreiben und so die Sichtweisen des Kunden ggf. besser verstehen und dann eine besseres Wertangebot anbieten.

3. Vertriebskanäle (Channels) – Unser Kundennetzwerk

Die Vertriebskanäle beschreiben, wie Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen an Ihre Kunden verkaufen.

• Welche Kanäle nutzen Sie, um Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu vertreiben?
• Verkaufen Sie online, über Einzelhändler oder direkt an Ihre Kunden?
• Wie erreichen Sie Ihre Zielgruppe am besten?

4. Kundenbeziehungen (Customer Relationship) – Unsere Kundenbeziehungen

In diesem Baustein geht es darum, wie Sie mit Ihren Kunden interagieren und welche Beziehungen Sie zu ihnen aufbauen möchten.

• Welche Art von Beziehungen möchten Sie mit Ihren Kunden haben?
• Bieten Sie ihnen persönlichen Service oder möchten Sie lieber auf eine effiziente, automatisierte Interaktion setzen?

5. Einnahmequellen (Revenue Streams) – Unsere Einnahmemöglichkeiten

Die Einnahmequellen beschreiben, wie Sie Geld verdienen und welche Preismodelle Sie anbieten.

• Welche Preise setzen Sie für Ihre Produkte oder Dienstleistungen an?
• Verkaufen Sie Abonnements oder stellen Sie einmalige Gebühren in Rechnung?
• Welche anderen Einnahmequellen haben Sie, wie zum Beispiel Werbung oder Lizenzgebühren?

6. Schlüsselressourcen (Key Ressources) – Unser Basisfundament

In diesem Baustein geht es darum, welche Ressourcen Sie benötigen, um Ihr Geschäftsmodell umzusetzen.

• Welche Ressourcen benötigen Sie, um Ihre Produkte oder Dienstleistungen herzustellen?
• Benötigen Sie spezielle Technologie oder spezielle Fähigkeiten?

7. Schlüsselaktivitäten (Key Activities) – Unsere Basisaufgaben

Die Schlüsselaktivitäten beschreiben, welche Aktivitäten notwendig sind, um Ihr Geschäftsmodell umzusetzen.

• Welche Aktivitäten sind notwendig, um Ihre Produkte oder Dienstleistungen herzustellen?
• Welche Aktivitäten sind notwendig, um Ihre Vertriebskanäle aufrechtzuerhalten und Ihre Kundenbeziehungen zu pflegen?

8. Schlüsselpartnerschaften (Key Partnerships) – Unsere Allianzen

In diesem Baustein geht es darum, welche Partnerschaften notwendig sind, um Ihr Geschäftsmodell erfolgreich umzusetzen.

• Welche Unternehmen oder Organisationen können Ihnen dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen?
• Welche Unternehmen oder Organisationen benötigen Sie als Partner, um Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu vertreiben oder Ihre Dienstleistungen anzubieten?

9. Kostenstruktur (Cost Structure) – Unsere Ausgaben

Die Kostenstruktur beschreibt, welche Kosten mit Ihrem Geschäftsmodell verbunden sind.

• Welche Kosten fallen bei der Herstellung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen an?
• Welche Kosten fallen bei der Aufrechterhaltung Ihrer Vertriebskanäle und Kundenbeziehungen an?
• Wie können Sie Ihre Kosten reduzieren oder optimieren?

Was sind die Vorteile des BMC?

Das Canvas bietet eine Reihe von Vorteilen für Unternehmen, die es anwenden:

1. Übersichtlichkeit: Das Canvas ermöglicht eine klare und übersichtliche Darstellung des Geschäftsmodells und erleichtert die Kommunikation und Verständigung innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern und Investoren.
2. Systematische Herangehensweise: Das Ausfüllen jedes Bausteins des Canvas führt zu einer systematischen Herangehensweise an die Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung. Unternehmen werden aufgefordert, über wichtige Aspekte ihres Geschäftsmodells nachzudenken und sicherzustellen, dass alle Elemente miteinander in Einklang stehen.
3. Flexibilität: Das Canvas ist flexibel und kann je nach Bedarf angepasst und erweitert werden. Es ermöglicht den Unternehmen, verschiedene Szenarien durchzuspielen und Ideen zu testen, bevor sie Ressourcen in ein bestimmtes Vorhaben investieren.
4. Fokus auf den Kunden: Das Canvas fördert einen Fokus auf den Kunden und die Wertschöpfung für den Kunden. Es hilft Unternehmen, die Bedürfnisse und Probleme ihrer Kunden besser zu verstehen und darauf aufbauend ein passendes Werteangebot zu entwickeln.
5. Risikominimierung: Das Canvas kann dazu beitragen, das Risiko von Fehlentscheidungen zu minimieren. Unternehmen können verschiedene Szenarien durchspielen und Ideen testen, bevor sie Ressourcen in eine bestimmte Richtung investieren.
6. Zusammenarbeit: Das Canvas fördert die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern und Investoren. Es bietet eine gemeinsame Sprache und eine gemeinsame Plattform, auf der alle Beteiligten zusammenarbeiten können.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das BMC eine Vielzahl von Vorteilen bietet, die dazu beitragen, die Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung zu erleichtern und Unternehmen agiler und anpassungsfähiger zu machen.

Wo liegen die Herausforderungen und Grenzen des Business Model Canvas?

Obwohl das BMC ein nützliches Tool für die Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung ist, gibt es auch Herausforderungen und Grenzen, die berücksichtigt werden müssen. Einige davon sind:

1. Komplexität: Obwohl das Canvas eine systematische Herangehensweise bietet, kann es immer noch schwierig sein, ein vollständiges und genaues Bild des Geschäftsmodells zu zeichnen. Einige Aspekte können komplex sein und erfordern möglicherweise zusätzliche Recherchen und Analysen.
2. Subjektivität: Die Verwendung des Canvas hängt stark von der Interpretation und Einschätzung des Teams oder der Person ab. Die Einschätzungen können je nach Perspektive und Erfahrung variieren und die Ergebnisse beeinflussen. Sie müssten dann z.B. Ihre Entscheidungsqualität mit dem ICE Scoring verbessern.
3. Begrenzte Sichtweise: Das Canvas fokussiert auf die wichtigsten Aspekte des Geschäftsmodells, es kann jedoch nicht alle Faktoren berücksichtigen, die das Geschäft beeinflussen können, wie z.B. politische, rechtliche oder soziale Faktoren. Es müsste dann noch z.B. mit der PESTLE Methode kombiniert werden oder andere Strategiemethoden & -vorgehensweisen nutzen, um zusätzliche und relevante Perspektiven zu berücksichtigen.
4. Statische Darstellung: Das Canvas ist eine statische Darstellung des Geschäftsmodells zu einem bestimmten Zeitpunkt. Es berücksichtigt keine Veränderungen, die das Geschäftsmodell in Zukunft beeinflussen können, wie z.B. neue Technologien oder sich ändernde Marktbedingungen.
5. Geringen Visualisierungsmöglichkeit: Das Canvas kann möglicherweise nicht alle Branchen, Unternehmenstypen und Geschäftsmodelle gleichermaßen gut abbilden. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie das Tool entsprechend ihren spezifischen Bedürfnissen und Anforderungen anpassen. Die Visualisierung eines Produktportfolios ist dann ohne einer Business Model Canvas Online Lösung nur sehr schwierig möglich.

Zusammenfassend können die Herausforderungen und Grenzen des BMC, die Anwendung und Verwendung des Tools beeinträchtigen. Unternehmen sollten also sicherstellen, dass sie die Beschränkungen und Möglichkeiten des Canvas kennen, um es effektiv und erfolgreich zu nutzen. Manchmal müssen Ansätze und Methoden sinnvoll miteinander kombiniert werden, damit der Mehrwert gesteigert wird.

Business Model Canvas Beispiele für die Praxis

Nachdem Sie nun alle Bausteine des BMC kennengelernt haben, ist es an der Zeit, das Canvas in der Praxis anzuwenden. Sie können das Canvas verwenden, um Ihr bestehendes Geschäftsmodell zu analysieren und zu verbessern oder um ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln.

Sie finden weitere Informationen und eine Business Model Canvas Anleitung auch auf der Seite “Agile Methoden“. Dort können Sie auch viele andere hilfreiche Tools einfach kostenlos downloaden.

Beginnen Sie damit, die neun Bausteine des BMC auf einer großen Leinwand oder einem Flipchart zu skizzieren. Diskutieren Sie mit Ihrem Team, welche Elemente in jedem Baustein enthalten sein sollten und welche nicht. Versuchen Sie, das Canvas so einfach wie möglich zu gestalten, um es leicht verständlich und nutzbar zu machen.

Wie können Sie dabei also allgemein vorgehen?

Sobald Sie das Canvas ausgefüllt haben, können Sie es nutzen, um Ihr Geschäftsmodell zu analysieren und zu optimieren. Welche Bereiche funktionieren gut und welche benötigen Verbesserungen? Gibt es Bausteine, die Sie komplett überarbeiten müssen?

Zusätzlich können Sie das Canvas verwenden, um ein komplett neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Verwenden Sie das Canvas, um verschiedene Ideen zu skizzieren, zu testen und zu analysieren, bevor Sie sich für eine Idee entscheiden.

Sollten Sie Ihr Canvas vortragen bzw. vorstellen müssen, sollten Sie die folgenden Tipps befolgen

Hier drei Beispiele wie es allgemein aussehen könnte.

Business Model Canvas Beispiel für ein Steuerberatungsbüro

Kundensegmente	Einzelpersonen, Freiberufler, kleine Unternehmen
Wertversprechen	Professionelle Steuerberatung und -planung, Optimierung der Steuerbelastung, persönliche und individuelle Beratung, zuverlässiger und schneller Service
Kanäle	Website, Empfehlungen von zufriedenen Kunden, lokale Werbung
Kundenbeziehungen	Persönliche Beratung, Kundenzufriedenheit durch qualitativ hochwertigen Service, VIP-Kundenservice
Einnahmequellen	Steuerberatungsgebühren, Beratungsgebühren für Unternehmensgründungen und -fusionen, Jahresabschlussgebühren
Schlüsselressourcen	Erfahrene Steuerberater, Steuerberatungssoftware, Büro- und Kommunikationsinfrastruktur
Schlüsselaktivitäten	Steuerberatung und -planung, Jahresabschlüsse, Beratung für Unternehmensgründungen und -fusionen, Recherche und Implementierung neuer Steuerrechtsänderungen
Schlüsselpartnerschaften	Andere Steuerberatungsbüros für gemeinsame Projekte, Anwälte für juristische Angelegenheiten, Notare
Kostenstruktur	Gehälter für Mitarbeiter, Büromiete, Software-Lizenzen, Werbe- und Marketingkosten

Business Model Canvas Beispiel für einen Versicherungsmakler

Kundensegmente	Privatkunden, kleine und mittelständische Unternehmen
Wertversprechen	Individuelle Beratung und Lösungen für Versicherungsbedürfnisse, unabhängige Auswahl an Versicherungen und Anbietern, schnelle und zuverlässige Schadensabwicklung, 24h Service
Kanäle	Persönliche Beratung, Empfehlungen von zufriedenen Kunden, lokale Werbung, Online-Präsenz, Youtube und Social Media
Kundenbeziehungen	Persönliche Beratung, Kundenzufriedenheit durch schnelle und zuverlässige Schadensabwicklung
Einnahmequellen	Provisionen von Versicherungsanbietern, Beratungsgebühren
Schlüsselressourcen	Erfahrene Versicherungsmakler, Software zur Verwaltung von Versicherungsverträgen, Büro- und Kommunikationsinfrastruktur
Schlüsselaktivitäten	Individuelle Beratung und Lösungen für Versicherungsbedürfnisse, Auswahl und Vergleich von Versicherungen und Anbietern, Verwaltung von Versicherungsverträgen, Schadensabwicklung
Schlüsselpartnerschaften	Versicherungsanbieter für Provisionszahlungen, andere Versicherungsmakler für gemeinsame Projekte
Kostenstruktur	Gehälter für Mitarbeiter, Büromiete, Software-Lizenzen, Werbe- und Marketingkosten

Business Model Canvas Beispiel für einen Unternehmensberater

Kundensegmente	Kleine und mittelständische Unternehmen, Start-ups
Wertversprechen	Individuelle Beratung und Lösungen für geschäftliche Herausforderungen, Expertenwissen in verschiedenen Geschäftsbereichen, erfolgreiche Umsetzung von Projekten, Interim-Management
Kanäle	Persönliche Netzwerke und Empfehlungen, Online-Präsenz und Social-Media-Marketing, Teilnahme an Geschäftskonferenzen
Kundenbeziehungen	Persönliche Beratung, Kundenzufriedenheit durch erfolgreiche Umsetzung von Projekten, Automatisierte KI Online Plattform
Einnahmequellen	Beratungsgebühren, Projektverträge, Lizenz- und Nutzungsgebühren
Schlüsselressourcen	Erfahrene Unternehmensberater, Expertenwissen in verschiedenen Geschäftsbereichen, Büro- und Kommunikationsinfrastruktur
Schlüsselaktivitäten	Individuelle Beratung und Lösungen für geschäftliche Herausforderungen, Planung und Umsetzung von Projekten, Analyse von Geschäftsprozessen
Schlüsselpartnerschaften	Kooperationen mit anderen Unternehmensberatern und anderen Unternehmen, Empfehlungen von anderen Geschäftspartnern
Kostenstruktur	Gehälter für Mitarbeiter, Büromiete, Software-Lizenzen, Werbe- und Marketingkosten, Websiten und Servern

Bedeutung des Business Model Canvas für die Zukunft der Geschäftsentwicklung

Das BMC ist ein wichtiger Schritt in der Geschäftsentwicklung und bietet Unternehmen eine systematische Methode zur Analyse und Optimierung ihres Geschäftsmodells. In einer zunehmend dynamischen und disruptiven Geschäftsumgebung ist es immer wichtiger, dass Unternehmen in der Lage sind, schnell und agil auf Veränderungen zu reagieren und ihr Geschäftsmodell anzupassen.

Das Canvas ermöglicht es Unternehmen, ihr Geschäftsmodell in einer einfach aufgebauten Weise zu visualisieren und dann potenzielle Verbesserungen zu erkennen. Alternative Geschäftsmodelle können ebenso skizziert werden, wie Ideen und neue Produktvorschläge. Es fördert die Kreativität und den Innovationsgeist, da es Unternehmen ermöglicht, verschiedene Ansätze schnell zu testen und zu validieren. Es gehört einfach zu einem guten Führungsprozess dazu und ein Update des Geschäftsmodells ist eine wichtige strategische Aufgabe.

Insgesamt ist das BMC ein wichtiges Werkzeug, um Unternehmen dabei zu helfen, ihre Geschäftsmodelle weiter zu verbessern und auf die Zukunft vorzubereiten. Zusätzlich wird das Verständnis für die Wertschöpfung im Unternehmen erhöht und die Transparenz gesteigert.

Business Model Canvas vs. Business Plan

Sowohl das BMC als auch der Business Plan sind wichtige Instrumente zur Planung und Entwicklung eines Unternehmens. Während sie jedoch ähnliche Ziele haben, gibt es einige wichtige Unterschiede zwischen diesen beiden Standards.

Ein Business Plan ist ein ausführliches Dokument, das in der Regel aus vielen Seiten besteht und detaillierte Informationen über alle Aspekte des Unternehmens enthält. Es umfasst eine Marktanalyse, eine Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung, eine Finanzplanung sowie eine Beschreibung des Managements und der Mitarbeiter. Der Business Plan wird oft von Unternehmern verwendet, um Investoren oder Kreditgeber zu überzeugen, Geld in das Unternehmen zu investieren.

Im Gegensatz dazu ist das BMC ein einfaches, aber dennoch effektives Tool zur Visualisierung des Geschäftsmodells eines Unternehmens. Es ist ein einseitiges Dokument, das neun Elemente umfasst, die für jedes Unternehmen wichtig sind, wie z.B. Kundensegmente, Wertschöpfungsaktivitäten und Schlüsselpartnerschaften. Das BMC kann Unternehmen dabei helfen, schnell und einfach ihre Geschäftsmodelle zu skizzieren und zu optimieren.

Hier ist eine Gegenüberstellung der beiden Instrumente:

	BMC	Business Plan
Umfang	Ein einseitiges Dokument	Mehrere Seiten
Ziel	Skizzieren des Geschäftsmodells	Detaillierte Planung des gesamten Unternehmens
Zeitlicher Rahmen	Kurzfristige Planung	Langfristige Planung
Verwendungszweck	Optimierung des Geschäftsmodells	Überzeugung von Investoren oder Kreditgebern
Analyse	Konzentration auf das Geschäftsmodell	Umfassende Marktanalyse
Flexibilität	Kann schnell und einfach angepasst werden	Änderungen können zeitaufwändig und komplex sein
Detailgenauigkeit	Weniger detailliert	Sehr detailliert

Insgesamt sind sowohl das BMC als auch der Business Plan wichtige Instrumente für die Unternehmensplanung und -entwicklung. Während der Business Plan für eine langfristige Planung und umfassende Marktanalyse notwendig sein kann, bietet das Canvas eine einfache und effektive Möglichkeit, das Geschäftsmodell schnell und flexibel zu optimieren.

Was halten wir also dazu fest?

Das Canvas ist ein leistungsstarkes Tool, um ein Geschäftsmodell zu visualisieren, zu analysieren und zu optimieren. Es kann verwendet werden, um ein bestehendes Geschäftsmodell zu verbessern oder um ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln.

Indem Sie die neun Bausteine des BMC ausfüllen, können Sie die wichtigsten Elemente Ihres Geschäftsmodells identifizieren und verstehen. Sie können erkennen, welche Bereiche gut funktionieren und welche verbessert werden müssen. Darüber hinaus können Sie verschiedene Ideen skizzieren und testen, bevor Sie sich für eine Idee entscheiden.

Das Canvas kann verwendet werden, um eine klare und konsistente Vision für Ihr Unternehmen zu schaffen. Es kann Ihnen helfen, die wichtigsten Aspekte Ihres Geschäftsmodells zu verstehen und zu optimieren, damit Sie Potenziale in der Weiterentwicklung Ihres Unternehmen erkennen.

Ich hoffe, dass dieser Artikel Ihnen geholfen hat, das BMC besser zu verstehen und Sie können nachvollziehen, wie es Ihrem Unternehmen helfen kann. Wenn Sie weitere Fragen haben oder Hilfe bei der Anwendung des Canvas benötigen, wenden Sie sich gerne an mich.

Ich habe für Sie hier noch zusätzlich 100 Business Model Canvas Fragen vorbereitet, um die Bausteine des Canvas zu analysieren. Sie können diese Fragen nutzen, um ihr eigenes Geschäftsmodell zu hinterfragen, oder ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Viel Spaß damit.

Weiterführende Tools, die Ihnen bei der Entwicklung und Optimierung des Geschäftsmodells helfen könnten:
Mit dem “5 Forces of Porter“-Ansatz von Michael E. Porter können Unternehmen ihre Wettbewerbsposition stärken und strategische Vorteile gewinnen.

Mit dem ADKAR-Modell von Prosci können Unternehmen Veränderungen effizient umsetzen, sei es bei Technologieeinführungen, Strategieanpassungen, Prozessänderungen oder Teamumstrukturierungen.

Mit der SWOT-Analyse können Sie die Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens umfassend bewerten und strategische Entscheidungen treffen, um Ihre Erfolgschancen zu maximieren.

Sie interessieren sich vielleicht noch für das Thema TEAM & FÜHRUNG, dann lesen Sie sich auch die anderen sehr interessanten Artikel dazu durch. Viel Spaß dabei.

Bereit, Veränderung zu gestalten und aktiv in die Hand zu nehmen? Können wir die Veränderung gestalten und kann uns dabei die VISION-Formel nutzen?

Veränderung gestalten, das ist eine der herausforderndsten und zugleich spannendsten Aufgaben, vor denen wir im Leben stehen. In einer Welt, die sich ständig weiterentwickelt, ist die Fähigkeit, Veränderungen zu initiieren und dann auch gut zu navigieren, von entscheidender Bedeutung. Aber wie können wir sicherstellen, dass Veränderungen nicht nur erfolgreich ablaufen, sondern auch aktiv gestaltet werden? Genau hier setzt die VISION-Formel an, ein Ansatz, um Veränderungen in allen Lebensbereichen mit einer klaren Strategie anzugehen.

In diesem Blog “Veränderung gestalten: Die VISION Change-Formel für eine erfolgreiche Transformation” werden wir gemeinsam in die Welt der Veränderungsstrategien eintauchen und den Fokus auf eine Formel legen, die das Potenzial hat, Ihren Change-Prozess zu revolutionieren. Die VISION-Formel ist keine abstrakte Theorie, sondern ein praktisches Instrument, das in unterschiedlichen Szenarien wirkungsvoll eingesetzt werden kann.

Nachdem ich in meinem vorherigen Beitrag bereits die Grundlagen der VISION-Formel und einige VISION Change-Formel Beispiele vorgestellt haben, teile ich heute konkrete Handlungsempfehlungen für jede Dimension mit Ihnen und gebe Ihnen damit eine kraftvollen Formel an die Hand. Veränderung gestalten bedeutet, fördernde Kräfte zu stärken und hemmende Faktoren zu überwinden – und genau das werden wir uns in diesem Beitrag etwas genauer anschauen.

Wie können Sie Veränderungen gezielt anregen und gleichzeitig Unsicherheiten minimieren? Anhand realer Beispiele werde ich Ihnen demonstrieren, wie die VISION-Formel als Navigationshilfe dienen kann. Egal, ob es um die Neuausrichtung Ihrer beruflichen Laufbahn geht, die Implementierung eines innovativen IT-Systems in Ihrem Unternehmen oder die Integration nach einer erfolgten Unternehmensfusion – mit der VISION Change-Formel haben Sie ein Navigationswerkzeug in der Hand, um Veränderungen in verschiedenen Kontexten erfolgreich umzusetzen. Würden Sie heute freiwillig auf das Navigationssystem und die Instrumente im Auto verzichten und einfach so losfahren?

Veränderung gestalten bedeutet auch, die eigene Zukunft in die Hand zu nehmen und aktiv zu gestalten. Wir können alles nutzen was hilfreich ist, also warum nicht auch ein System, um fördernde und hemmende Kräfte in Veränderungsprozessen zu identifizieren und zu bewerten?

Fragen und Hilfestellung zur Einschätzung der Dimensionen

Die fördernden Kräfte, die eine Veränderung begleiten, sind wie ein starker Rückenwind, der uns dabei unterstützt, unsere Ziele zu erreichen. In dieser Dimension geht es darum, genau diese positiven Einflüsse zu intensivieren, um die Veränderung in die gewünschte Richtung zu lenken oder positiv zu beeinflussen. Durch gezielte Schritte und bewusste Strategien können wir die fördernden Kräfte verstärken und somit den Veränderungsprozess effektiv vorantreiben. Lassen Sie uns nun einige wichtige Fragen betrachten, die uns dabei helfen, diese Dimensionen genauer zu beleuchten:

Veränderung gestalten | Dimension: Vision und Klarheit (V)

Nr.	Frage
1	Gibt es eine klare und gemeinsam geteilte Vision für die angestrebte Veränderung?
2	Können die Mitarbeiter die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens oder Projekts klar beschreiben?
3	Wird die Vision regelmäßig kommuniziert und aktualisiert, um sie lebendig zu halten?
4	Gibt es einen klaren Fahrplan oder eine Strategie, wie die Vision erreicht werden kann?
5	Werden Ziele und Meilensteine festgelegt, um den Fortschritt in Richtung Vision zu messen?
6	Wird die Vision als inspirierend und motivierend empfunden?
7	Haben alle Teammitglieder eine klare Vorstellung davon, wie ihre individuelle Arbeit zur Vision beiträgt?
8	Wird die Vision durch Werte und Zwecke des Unternehmens unterstützt?

Veränderung gestalten | Dimension: Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Situation (I)

Nr.	Frage
1	Welche aktuellen Aspekte der Arbeitsweise oder der Situation erzeugen Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern?
2	Welche spezifischen Probleme oder Engpässe werden im aktuellen Zustand erkannt?
3	Wie stark ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung aufgrund von bestehenden Schwierigkeiten?
4	Welche Auswirkungen haben diese Unzufriedenheit und Probleme auf die Produktivität und Motivation der Mitarbeiter?
5	Welche Beweise gibt es für die Dringlichkeit, Veränderungen vorzunehmen?
6	Werden systematisch Feedback und Rückmeldungen der Mitarbeiter zur Identifikation von Problemen genutzt?
7	Inwiefern sind die bestehenden Unzufriedenheiten und Probleme für verschiedene Teams oder Abteilungen konsistent?
8	Wird die aktuelle Situation als untragbar oder inakzeptabel wahrgenommen?

Veränderung gestalten | Dimension: Schritte und Aktivitäten (S)

Nr.	Frage
1	Welche konkreten Schritte wurden bereits unternommen, um die Vision zu erreichen?
2	Wie detailliert ist der Plan für die Umsetzung der Veränderungen?
3	Wer ist für die Durchführung der einzelnen Schritte und Aktivitäten verantwortlich?
4	Gibt es klare Zeitpläne und Fristen für die Umsetzung der verschiedenen Maßnahmen?
5	Wie wird der Fortschritt der Aktivitäten gemessen und dokumentiert?
6	Werden die notwendigen Ressourcen (finanzielle Mittel, Personal, Technologie) für die Umsetzung bereitgestellt?
7	Inwiefern werden die Schritte und Aktivitäten an veränderte Umstände oder Herausforderungen angepasst?
8	Werden Erfolge und Meilensteine während der Umsetzung sichtbar gefeiert oder anerkannt?

Die hemmenden Kräfte, die einer Veränderung im Wege stehen können, ähneln Stolpersteinen auf unserem Weg zum Erfolg. In dieser Dimension geht es darum, diese Hindernisse zu identifizieren und zu minimieren, um einen reibungslosen Veränderungsprozess zu ermöglichen. Indem wir gezielt auf diese Aspekte eingehen, können wir sicherstellen, dass die Veränderung nicht durch Ängste, negative Auswirkungen oder den Verlust positiver Aspekte beeinträchtigt wird. Werfen wir nun einen Blick auf einige Schlüsselfragen, um diese Dimensionen genauer zu beleuchten:

Veränderung gestalten | Dimension: Zufriedenheit und Positive Aspekte an der aktuellen Situation (I)

Nr.	Frage
1	Welche Aspekte der aktuellen Arbeitsweise oder Situation werden von den Mitarbeitern als positiv empfunden?
2	Inwiefern schätzen die Teammitglieder die bestehenden Stärken und Vorteile der aktuellen Situation?
3	Wie können diese positiven Aspekte genutzt werden, um die Veränderung zu unterstützen?
4	Gibt es Widerstand gegen Veränderungen aufgrund der Befürchtung, dass positive Aspekte verloren gehen könnten?
5	In welcher Weise können die positiven Elemente beibehalten oder in die angestrebte Veränderung integriert werden?
6	Werden die bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten effektiv genutzt, um die Veränderung zu unterstützen?
7	Gibt es Möglichkeiten, die Zufriedenheit der Mitarbeiter durch die Veränderung zu steigern?
8	Inwiefern können positive Aspekte als Hebel für die Motivation der Mitarbeiter dienen?

Veränderung gestalten | Dimension: Ohnmacht und Angst (O)

Nr.	Frage
1	Welche Ängste oder Bedenken haben die Mitarbeiter hinsichtlich der angestrebten Veränderung?
2	Inwiefern könnten Unsicherheit und Ängste das Engagement der Mitarbeiter für die Veränderung beeinträchtigen?
3	Werden regelmäßige Gespräche und Kommunikation angeboten, um Bedenken und Sorgen anzusprechen?
4	Gibt es Strategien, um Widerstand und Widerwillen aufgrund von Ängsten zu überwinden?
5	Wie kann die Führungskraft Vertrauen aufbauen und Sicherheit vermitteln?
6	Inwiefern können Beispiele aus der Vergangenheit genutzt werden, um Ängste vor Veränderungen zu mindern?
7	Welche Maßnahmen werden ergriffen, um die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen und zu befähigen?
8	Inwiefern könnten Bedenken über Karriereauswirkungen oder Fähigkeitsanforderungen bestehen?

Veränderung gestalten | Dimension: Negative Folgen und Kosten (N)

Nr.	Frage
1	Welche möglichen negativen Auswirkungen werden mit der angestrebten Veränderung assoziiert?
2	Inwiefern könnten diese negativen Folgen die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung beeinflussen?
3	Werden mögliche Risiken und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Veränderung systematisch analysiert?
4	Wie können potenzielle negative Folgen minimiert oder abgemildert werden?
5	Werden rechtzeitig Maßnahmen ergriffen, um möglichen Kosten oder Verlusten entgegenzuwirken?
6	Gibt es Kommunikationsstrategien, um die realistischen Auswirkungen der Veränderung transparent zu machen?
7	Inwiefern werden die Kosten und Ressourcen für die Veränderung gegen die erwarteten Vorteile abgewogen?
8	Werden Alternativszenarien entwickelt, um auf unerwartete negative Konsequenzen reagieren zu können?

Empfehlungen und Anregungen für die VISION-Change-Formel

In nächsten Abschnitt meines Blogs “Veränderung gestalten: Die VISION-Formel in Aktion” geben ich Ihnen wertvolle Handlungsempfehlungen mit. Hier finden Sie praktische Schritte und Strategien, die Ihnen helfen, Ihre Vision zu konkretisieren, Unzufriedenheit anzugehen und Ängsten entgegenzuwirken – alles Schlüsselaspekte, um Veränderungen erfolgreich zu gestalten.

Dimension: Vision und Klarheit (V)

Diese Dimension dreht sich um die Entwicklung einer klaren und inspirierenden Vision, die von allen verstanden und unterstützt wird. Hier sind einige praktische Empfehlungen:

1. Einbindung der Belegschaft: Beteiligen Sie Mitarbeiter aktiv an der Entwicklung der Vision, um sicherzustellen, dass sie sich mit ihr identifizieren und sie unterstützen.
2. Klare Kommunikation: Stellen Sie sicher, dass die Vision regelmäßig und in verschiedenen Formaten (Besprechungen, E-Mails, Plakate) kommuniziert wird, um sie lebendig zu halten.
3. Visualisierung: Nutzen Sie visuelle Hilfsmittel wie Infografiken oder Präsentationen, um die Vision greifbarer und verständlicher zu machen.
4. Verknüpfung mit Werten: Zeigen Sie auf, wie die Vision mit den Unternehmenswerten und -zielen in Einklang steht, um die Motivation zu steigern.
5. Kleine Etappenziele: Brechen Sie die Vision in kleinere, erreichbare Ziele und Meilensteine auf, um den Fortschritt messbar zu machen und das Engagement zu fördern.
6. Feedback einholen: Ermutigen Sie die Mitarbeiter, regelmäßig Feedback zur Vision zu geben, um sicherzustellen, dass sie ansprechend und relevant bleibt.
7. Vorbildrolle der Führungskraft: Leben Sie die Vision vor und demonstrieren Sie persönliches Engagement, um Glaubwürdigkeit zu schaffen.
8. Schaffung von Verbindungen: Zeigen Sie auf, wie die Vision die Welt verbessern oder individuelle Zwecke erfüllen kann, um eine emotionale Verbindung herzustellen.
9. Partizipation fördern: Lassen Sie Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung und Umsetzung der Vision teilhaben, um ihre persönliche Investition zu steigern.
10. Lernen aus Erfolgen: Betonen Sie erfolgreiche Umsetzungen der Vision, um Erfolgsgeschichten zu teilen und das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken.

Dimension: Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Situation (I)

Die Dimension Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Situation (I) fokussiert sich darauf, wie wir die Schwierigkeiten in der aktuellen Situation als Verstärker für die Transformation nutzen und eine gute Ausgangslage für die bevorstehende Veränderung schaffen können.

1. Problemidentifikation: Fördern Sie offene Diskussionen über Probleme und Schwierigkeiten, um ein gemeinsames Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen.
2. Kommunikation der Dringlichkeit: Betonen Sie die Dringlichkeit der Veränderung, indem Sie auf die ungelösten Probleme hinweisen und die Konsequenzen des Status quo verdeutlichen.
3. Verantwortung übertragen: Geben Sie Teams die Möglichkeit, Probleme eigenständig zu identifizieren und Lösungen vorzuschlagen, um ein Gefühl der Eigenverantwortung zu schaffen.
4. Feedback-Kultur: Etablieren Sie eine offene Feedback-Kultur, um kontinuierlich auf Probleme aufmerksam zu machen und kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen.
5. Vorbereitung auf Veränderung: Informieren Sie frühzeitig über geplante Veränderungen, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich auf kommende Herausforderungen vorzubereiten.
6. Lösungsorientierung: Fokussieren Sie sich auf die Identifikation von Lösungen anstelle der Betonung von Problemen, um eine positive Denkweise zu fördern.
7. Mitarbeiterbefähigung: Geben Sie Mitarbeitern die Befugnis, Probleme anzugehen und Lösungen umzusetzen, um das Gefühl der Kontrolle zu stärken.
8. Krisenbewältigungstraining: Bieten Sie Schulungen zur Bewältigung von Veränderungen und Herausforderungen an, um die Resilienz der Mitarbeiter zu erhöhen.
9. Anerkennung von Ideen: Belohnen und würdigen Sie Mitarbeiter, die kreative Lösungen für bestehende Probleme vorschlagen, um die Innovationskultur zu fördern.
10. Transparente Kommunikation: Teilen Sie Fortschritte bei der Lösung von Problemen und betonen Sie die positiven Auswirkungen der Veränderung, um das Engagement zu steigern.

Dimension: Schritte und Aktivitäten (S)

In der Dimension Schritte und Aktivitäten (S) geht es darum, wie wir die Veränderung konkret umsetzen können und welche nachvollziehbaren und transparenten Schritte wir definieren können. Hier finden Sie praxisnahe Empfehlungen:

1. Realistische Planung: Stellen Sie sicher, dass der Aktionsplan realistisch ist und klare Schritte zur Umsetzung der Vision enthält.
2. Ressourcenbereitstellung: Stellen Sie die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung, um die Umsetzung der geplanten Maßnahmen zu unterstützen.
3. Klarheit der Verantwortlichkeiten: Weisen Sie klare Verantwortlichkeiten für jede Aufgabe und Aktivität zu, um Missverständnisse zu vermeiden.
4. Zeitliche Planung: Setzen Sie klare Zeitpläne und Fristen für die Durchführung der Schritte fest, um den Fortschritt zu überwachen.
5. Agile Anpassungen: Erlauben Sie Flexibilität in der Planung, um auf unerwartete Hindernisse oder Veränderungen zu reagieren.
6. Regelmäßige Überprüfung: Führen Sie regelmäßige Überprüfungen durch, um sicherzustellen, dass der Aktionsplan auf dem richtigen Weg ist.
7. Meilensteinfeiern: Feiern Sie erreichte Meilensteine, um Fortschritte zu würdigen und das Team zu motivieren.
8. Kommunikation des Fortschritts: Teilen Sie den Fortschritt der Aktivitäten transparent mit dem Team, um Transparenz und Engagement zu fördern.
9. Fehlerkultur: Ermutigen Sie dazu, aus Fehlern zu lernen, und nutzen Sie sie als Gelegenheit zur kontinuierlichen Verbesserung.
10. Lernende Organisation: Schaffen Sie einen Rahmen für das Sammeln und Teilen von Erfahrungen, um das gesammelte Wissen in zukünftige Veränderungen einzubringen.

Dimension: Zufriedenheit und Positive Aspekte an der aktuellen Situation (I)

Die Dimension Zufriedenheit und Positive Aspekte an der aktuellen Situation (I) behandelt, wie wir Positives bewahren und in die bevorstehende Veränderung verstärkt einfließen lassen können.

1. Stärken in den Wandel einbringen: Identifizieren Sie die Stärken der aktuellen Situation und zeigen Sie, wie sie gezielt in den Veränderungsprozess einfließen können, um eine nahtlose Transition zu gewährleisten.
2. Erfolge als Fundament nutzen: Nutzen Sie vergangene Erfolge und positive Resultate, um das Vertrauen der Mitarbeiter in die Veränderung zu stärken und Bedenken zu mildern.
3. Anerkennung und Partizipation: Ermutigen Sie zu aktivem Beitrag und erkennen Sie die Leistungen der Mitarbeiter an, um ihre Motivation für den Wandel zu steigern.
4. Integration von Positivem in die Veränderung: Integrieren Sie bewusst positive Elemente der aktuellen Situation in den Veränderungsprozess, um Vertrautheit zu bewahren und Widerstand zu mindern.
5. Individuelle Motivationsansätze nutzen: Verbinden Sie die Veränderung mit individuellen Motivatoren und beruflichen Zielen der Mitarbeiter, um ihre Akzeptanz zu erleichtern.
6. Entwicklungsmöglichkeiten hervorheben: Betonen Sie die Chancen zur persönlichen Entwicklung und kontinuierlichen Weiterbildung, die die Veränderung bietet.
7. Positive Veränderungsperspektiven aufzeigen: Skizzieren Sie, wie die Veränderung die Arbeitsweise optimieren und ein positiveres Arbeitsumfeld schaffen kann, um Bedenken entgegenzuwirken.
8. Erfolgsbeispiele teilen: Teilen Sie Beispiele von erfolgreichen Veränderungsprojekten anderer Teams oder Organisationen, um zu zeigen, dass der Wandel möglich und lohnenswert ist.
9. Systematisches Feedback für Fortschritt: Implementieren Sie regelmäßige Feedbackmechanismen, um die positiven Auswirkungen der Veränderung zu erkennen und zu verstärken.
10. Gezielte Würdigung individueller Beiträge: Wertschätzen und erkennen Sie gezielt individuelle Beiträge zur Veränderung an und verdeutlichen Sie, wie sie das Gesamtziel positiv beeinflussen, um das Engagement zu erhöhen.

Dimension: Ohnmacht und Angst (O)

Die Dimension Ohnmacht und Angst (O) dreht sich um den Umgang mit Ängsten und Unsicherheiten während des Veränderungsprozesses.

1. Offene Kommunikation: Schaffen Sie einen sicheren Raum, in dem Ängste und Bedenken offen angesprochen werden können.
2. Führung mit Empathie: Zeigen Sie Verständnis für die Ängste der Mitarbeiter und nehmen Sie sich Zeit, um auf individuelle Bedenken einzugehen.
3. Informationstransparenz: Stellen Sie klare Informationen über die Veränderung bereit, um Unsicherheit zu minimieren.
4. Fortschrittssichtbarkeit: Teilen Sie den Fortschritt der Veränderung transparent und offen mit den Mitarbeitern, um Sicherheit zu vermitteln.
5. Training und Schulung: Bieten Sie Schulungen an, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter in Bezug auf die Veränderung zu stärken
6. Kommunikation von Lösungen: Stellen Sie Lösungen vor und bieten Sie Formate für die Bearbeitung potenzieller Probleme an, um Ängste, Fragen und Bedenken zu lösen.
7. Beteiligung der Mitarbeiter: Ermutigen Sie die Mitarbeiter, aktiv am Veränderungsprozess teilzunehmen, um ein WIR-Gefühl zu erzeugen und schnelle Feedbacks zu erhalten.
8. Persönliche Unterstützung: Bieten Sie individuelle Unterstützung und Mentoring an, um Mitarbeiter durch den Veränderungsprozess zu begleiten.
9. Informationsfluss: Halten Sie die Mitarbeiter über den aktuellen Stand der Veränderung auf dem Laufenden, um Unsicherheit zu minimieren und um Gerüchte aufzulösen
10. Erfolgserlebnisse schaffen: Betonen Sie positive Ergebnisse und Fortschritte und schaffen Sie Formate zum Austausch über Erfahrungen & Learnings.

Dimension: Negative Folgen und Kosten (N)

Die Dimension Negative Folgen und Kosten (N) beschäftigt sich damit, wie wir potenzielle Risiken und Auswirkungen der Veränderung bewältigen können.

1. Risikomanagement: Identifizieren Sie mögliche Risiken und entwickeln Sie Strategien, um auf sie vorbereitet zu sein.
2. Alternative Szenarien: Entwickeln Sie alternative Pläne für den Umgang mit möglichen negativen Konsequenzen der Veränderung.
3. Kosten-Nutzen-Analyse: Führen Sie eine Kosten-Nutzen-Analyse durch, um die potenziellen Vorteile der Veränderung zu betonen.
4. Klare Kommunikation: Teilen Sie mögliche negative Folgen und Kosten der Veränderung offen mit den Mitarbeitern, um realistische Erwartungen zu setzen.
5. Maßnahmen zur Minimierung: Entwickeln Sie konkrete Maßnahmen, um potenzielle negative Auswirkungen zu minimieren oder zu verhindern.
6. Kommunikation von Lösungen: Betonen Sie, wie die Veränderung Lösungen für bestehende Probleme bietet und negative Folgen mildert.
7. Ressourcenbereitstellung: Stellen Sie ausreichende Ressourcen bereit, um mögliche Kosten oder Verluste zu kompensieren.
8. Überwachung und Anpassung: Beobachten Sie kontinuierlich die negativen Auswirkungen und passen Sie die Strategie bei Bedarf an.
9. Fehlerkultur: Ermutigen Sie zu Experimenten und Lernmöglichkeiten, um potenzielle negative Auswirkungen frühzeitig zu identifizieren.
10. Verantwortung für Lösungen: Ermutigen Sie Mitarbeiter, Lösungen für mögliche negative Folgen vorzuschlagen, um deren Einfluss zu mindern.

Diese Empfehlungen können als Leitfaden dienen, um die Umsetzung der VISION-Formel zu verbessern und eine erfolgreiche Veränderung zu fördern. Denken Sie daran, dass jede Organisation einzigartig ist, daher sollten Sie die Empfehlungen an die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen Ihrer Organisation anpassen.

Die VISION-Formel öffnet die Tür zu einer Welt voller Chancen und Möglichkeiten für eine erfolgreiche Transformation. Indem wir die Dimensionen Vision und Klarheit, Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Situation, Schritte und Aktivitäten, Zufriedenheit und Positive Aspekte an der aktuellen Situation, Ohnmacht und Angst sowie Negative Folgen und Kosten bewusst in unsere Veränderungsstrategien einbeziehen, können wir einen umfassenden Ansatz schaffen, der nicht nur Veränderung ermöglicht, sondern sie auch aktiv gestaltet.

Erinnern Sie sich daran, dass Veränderung eine Reise ist, die von allen Beteiligten gemeinsam unternommen wird. Die VISION-Formel bietet Ihnen das Werkzeugset, um diese Reise reibungsloser zu gestalten und die Herausforderungen entlang des Weges zu meistern. Indem wir eine klare Vision entwickeln, mit Problemen konstruktiv umgehen, Schritte planen und die positiven Aspekte betonen, können wir Ängsten und Unsicherheiten begegnen, während wir gleichzeitig die negativen Folgen minimieren.

Machen Sie sich diese Dimensionen zu eigen und integrieren Sie sie in Ihre Veränderungsstrategien. Denken Sie auch daran, dass Veränderung eine Chance ist, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln. Ganz gleich, ob es um die Neuausrichtung Ihrer Karriere, die Einführung neuer Technologien in Ihrem Unternehmen oder die Bewältigung einer Fusion geht – die VISION-Formel bietet Ihnen einen Leitfaden, um Ihre Ziele zu erreichen.

Ich hoffe, dass dieser Artikel Ihnen dabei geholfen hat, einige praktische Einblicke für die Anwendung zu gewinnen. Seien Sie mutig, gestalten Sie Veränderungen aktiv und nutzen Sie sie als Treibstoff für Wachstum und Innovation. Die Welt der Möglichkeiten erwartet Sie.

Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, diesen Artikel zu lesen. Wenn Sie Fragen haben oder mehr darüber erfahren möchten, wie Sie die VISION-Formel in Ihrem Unternehmen anwenden können, zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren. Ich freue mich darauf, Sie auf Ihrer Reise zur erfolgreichen Transformation zu begleiten.

Wenn Sie dazu auch ein Dashboard zur Visualisierung benötigen, dann schreiben Sie mich doch einfach an und ich sende Ihnen eine sehr hilfreiche Vorlage dafür.

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Eine Formel ist nur so gut wie sie verstanden wird – hier unsere Change-Formel Beispiele für Sie

Allgemeine Change-Formel Beispiele für die VISION-Veränderungsformel von Hymer Acceleration

Veränderungen sind ein unausweichlicher Teil des Lebens. Ob groß oder klein, beruflich oder persönlich – sie eröffnen neue Chancen und Horizonte. Doch wie können wir Veränderungen am besten angehen und erfolgreich umsetzen? Hier kommt die VISION-Veränderungsformel von Hymer-Acceleration ins Spiel. In diesem Blogbeitrag möchten ich Ihnen zeigen, wie diese bewährte Methode auf verschiedene Situationen angewendet werden kann.

Meine allgemeinen Beispiele decken eine breite Palette von Veränderungen ab, sei es die persönliche Entwicklung, berufliche Veränderung oder eine organisatorische Neuausrichtung. Diese Beispiele sollen Ihnen verdeutlichen, wie die VISION-Veränderungsformel als Leitfaden dienen kann, um den Prozess der Veränderung strukturiert anzugehen.

Bitte beachten Sie, dass die vorgestellten Szenarien hypothetisch sind und je nach individueller Situation variieren können. In diesem Blogbeitrag stelle ich Ihnen die Anwendung der VISION-Veränderungsformel vor, während ich im Hauptartikel näher auf die Formel selbst eingehe.

Lassen Sie sich inspirieren und entdecken Sie, wie Sie durch die Anwendung dieser Methode klare Ziele setzen, Unzufriedenheit als Antrieb nutzen, Schritte für den Erfolg planen, positive Aspekte betonen, Ängste überwinden und mögliche negative Folgen minimieren können. Die Macht der Veränderung liegt in Ihren Händen – ich zeige Ihnen den Weg!

Change-Formel Beispiele – Nr. 1 “Ich möchte mit dem Rauchen aufhören”

Dimension	Aktuelle Situation	Ansätze zur Verbesserung
Vision (V)	Keine klare Vision oder Motivation, um mit dem Rauchen aufzuhören.	– Setzen Sie klare und motivierende Ziele für Ihre Rauchentwöhnung. – Visualisieren Sie die Vorteile eines rauchfreien Lebens. – Identifizieren Sie persönliche Gründe, warum Sie aufhören möchten.
Unzufriedenheit (I)	Unzufriedenheit mit gesundheitlichen Auswirkungen und sozialen Folgen des Rauchens.	– Informieren Sie sich über die gesundheitlichen Risiken des Rauchens. – Identifizieren Sie die negativen sozialen Auswirkungen des Rauchens. – Erkennen Sie den Wunsch nach Veränderung aufgrund von Unzufriedenheit an.
Schritte (S)	Kein konkreter Plan oder Strategie, um das Rauchen aufzugeben.	– Entwickeln Sie einen schrittweisen Plan zur schrittweisen Reduzierung des Rauchens. – Erwägen Sie den Einsatz von Nikotinersatztherapien oder anderen Hilfsmitteln. – Definieren Sie klare Meilensteine auf dem Weg zur Rauchfreiheit.
Positive Aspekte (I)	Positive Aspekte des Rauchens werden wahrgenommen (z. B. Stressabbau).	– Identifizieren Sie alternative Möglichkeiten zur Stressbewältigung. – Betonen Sie die positiven Veränderungen, die ohne Rauchen auftreten können. – Stellen Sie positive Aspekte der Rauchfreiheit in den Vordergrund.
Ohnmacht (O)	Ängste vor Entzugserscheinungen und mangelndes Vertrauen in die eigene Fähigkeit, aufzuhören.	– Bieten Sie Unterstützung durch professionelle Raucherentwöhnungsprogramme an. – Teilen Sie Erfolgsgeschichten von Menschen, die erfolgreich aufgehört haben. – Ermutigen Sie zur Bildung von Unterstützungsgruppen.
Negative Folgen (N)	Befürchtungen vor Gewichtszunahme oder Stimmungsschwankungen nach dem Rauchstopp.	– Informieren Sie über die Möglichkeit der Gewichtskontrolle während des Rauchstopps. – Zeigen Sie auf, wie die kurzfristigen Herausforderungen langfristige Vorteile überwiegen können. – Betonen Sie die positiven Auswirkungen auf die Stimmung nach dem Rauchstopp.

Change-Formel Beispiele – Nr. 2: “Ich möchte 15 Kilo abnehmen”

Dimension	Aktuelle Situation	Ansätze zur Verbesserung
Vision (V)	Unsicheres Ziel oder mangelnde Motivation, um 15 Kilo abzunehmen.	– Setzen Sie ein klares und motivierendes Ziel für Ihre Gewichtsabnahme. – Visualisieren Sie die Vorteile eines gesunden Körpergewichts. – Identifizieren Sie persönliche Gründe für die Gewichtsabnahme.
Unzufriedenheit (I)	Unzufriedenheit mit dem aktuellen Körpergewicht und gesundheitlichen Risiken.	– Informieren Sie sich über die gesundheitlichen Risiken von Übergewicht. – Identifizieren Sie die negativen Auswirkungen des aktuellen Körpergewichts. – Erkennen Sie den Wunsch nach Veränderung aufgrund von Unzufriedenheit an.
Schritte (S)	Fehlender Plan oder Strategie zur Gewichtsabnahme.	– Entwickeln Sie einen strukturierten Ernährungs- und Bewegungsplan. – Setzen Sie realistische Zwischenziele für die Gewichtsabnahme. – Berücksichtigen Sie professionelle Beratung von Ernährungsexperten.
Positive Aspekte (I)	Genuss und Freude am Essen werden mit Übergewicht assoziiert.	– Erforschen Sie gesunde und schmackhafte Lebensmittelalternativen. – Betonen Sie die positiven Auswirkungen eines gesunden Körpergewichts auf Wohlbefinden und Lebensqualität. – Fokussieren Sie auf die Freude an gesunden Lebensmitteln und körperlicher Aktivität.
Ohnmacht (O)	Zweifel an der Fähigkeit, die Gewichtsabnahme durchzuhalten, und Ängste vor Rückschlägen.	– Erstellen Sie Strategien zur Bewältigung von Heißhunger und Versuchungen. – Betonen Sie die Bedeutung von kleinen Erfolgen und Fortschritten. – Ermutigen Sie zur Bildung von Unterstützungsnetzwerken.
Negative Folgen (N)	Angst vor zu strengen Diäten oder körperlicher Anstrengung.	– Betonen Sie die Bedeutung eines ausgewogenen Ansatzes zur Gewichtsabnahme. – Informieren Sie über gesunde Ernährungs- und Bewegungsgewohnheiten. – Zeigen Sie auf, wie die positiven Auswirkungen die Anstrengungen überwiegen können.

Change-Formel Beispiele – Nr. 3: “Wir führen eine Neuorganisation und Neuausrichtung des Unternehmens durch”

Dimension	Aktuelle Situation	Ansätze zur Verbesserung
Vision (V)	Fehlende klare Vision oder gemeinsame Ziele für die Neuorganisation.	– Entwickeln Sie eine klare Vision für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. – Kommunizieren Sie die Vision regelmäßig an die Mitarbeiter. – Betonen Sie, wie die Neuorganisation die langfristige Leistung des Unternehmens verbessern wird.
Unzufriedenheit (I)	Unzufriedenheit mit aktuellen Abläufen und Strukturen im Unternehmen.	– Identifizieren Sie die aktuellen Probleme und Engpässe im Unternehmen. – Teilen Sie diese Probleme mit den Mitarbeitern, um Bewusstsein zu schaffen. – Betonen Sie die Notwendigkeit der Veränderung aufgrund von bestehenden Schwierigkeiten.
Schritte (S)	Mangelnde konkrete Schritte und Aktivitäten zur Umsetzung der Neuorganisation.	– Entwickeln Sie einen detaillierten Aktionsplan mit klaren Schritten und Verantwortlichkeiten. – Setzen Sie realistische Zeitpläne und Fristen für die Umsetzung der Maßnahmen. – Kommunizieren Sie den Fortschritt der Umsetzung regelmäßig.
Positive Aspekte (I)	Positive Aspekte der aktuellen Strukturen werden wahrgenommen (z. B. Stabilität).	– Betonen Sie, wie die Neuorganisation die positiven Aspekte beibehalten oder verbessern kann. – Stellen Sie die langfristigen Vorteile der Veränderung in den Vordergrund. – Identifizieren Sie Möglichkeiten zur Integration von bewährten Praktiken.
Ohnmacht (O)	Ängste vor Unsicherheit und Verlust von Arbeitsplatzsicherheit.	– Bieten Sie klare Kommunikation über die Ziele und Auswirkungen der Neuorganisation. – Ermutigen Sie zur aktiven Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess. – Zeigen Sie auf, wie die Führungskräfte die Unsicherheit mindern werden.
Negative Folgen (N)	Sorgen über mögliche Störungen während der Umstrukturierung.	– Identifizieren Sie mögliche Risiken und entwickeln Sie Strategien zur Minimierung. – Betonen Sie die langfristigen Vorteile der Neuorganisation und wie mögliche Störungen begrenzt werden können. – Informieren Sie über Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiter während des Wandels.

Change-Formel Beispiele – Nr. 4: “Wir verändern uns von einer klassischen zu einer agilen Organisation”

Dimension	Aktuelle Situation	Ansätze zur Verbesserung
Vision (V)	Unsicherheit über den Zweck und die Vorteile einer agilen Organisation.	– Definieren Sie klar den Zweck und die Vorteile einer agilen Organisation. – Teilen Sie Beispiele erfolgreicher agiler Unternehmen. – Betonen Sie, wie die Agilität das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen wird.
Unzufriedenheit (I)	Unzufriedenheit mit starren Hierarchien und langsamen Entscheidungsprozessen.	– Identifizieren Sie die Probleme, die durch die aktuellen Hierarchien und Prozesse verursacht werden. – Betonen Sie die Notwendigkeit der Veränderung aufgrund von Unzufriedenheit und Wettbewerbsdruck.
Schritte (S)	Fehlende klare Umsetzungsstrategie für den Übergang zur Agilität.	– Entwickeln Sie einen detaillierten Plan für die Einführung agiler Methoden und Strukturen. – Schaffen Sie klare Roadmaps für die Umsetzung in verschiedenen Abteilungen. – Berücksichtigen Sie Schulungen und Ressourcen für die Umstellung.
Positive Aspekte (I)	Positive Aspekte der klassischen Organisation werden wahrgenommen (z. B. klare Hierarchien).	– Zeigen Sie, wie agile Prinzipien die positiven Aspekte der klassischen Organisation beibehalten oder verbessern können. – Betonen Sie die erhöhte Flexibilität und Innovation der agilen Organisation.
Ohnmacht (O)	Ängste vor Unsicherheit in der neuen agilen Struktur und Veränderungen der Arbeitsweise.	– Bieten Sie Schulungen und Workshops an, um die Mitarbeiter auf die neue Arbeitsweise vorzubereiten. – Ermutigen Sie zur Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess. – Zeigen Sie, wie die Führungskräfte als Vorbilder für die Agilität fungieren werden.
Negative Folgen (N)	Sorgen über die Anpassung an die neuen agilen Prozesse und mögliche Verwirrung.	– Erklären Sie die agilen Prozesse und Rollen klar und verständlich. – Betonen Sie die Möglichkeit, durch agiles Arbeiten effizienter zu werden. – Informieren Sie über Unterstützungsmechanismen während der Anpassungsphase.

Change-Formel Beispiele – Nr. 5: “Ich möchte mich beruflich umorientieren, traue mich aber nicht”

Dimension	Aktuelle Situation	Ansätze zur Verbesserung
Vision (V)	Fehlende Klarheit über die gewünschte berufliche Veränderung und deren Vorteile.	– Definieren Sie klare Ziele und Visionen für Ihre berufliche Neuausrichtung. – Visualisieren Sie den beruflichen Erfolg und die Zufriedenheit in Ihrer neuen Richtung. – Identifizieren Sie persönliche Motivationen für die Veränderung.
Unzufriedenheit (I)	Unzufriedenheit mit der aktuellen beruflichen Situation und dem Mangel an Erfüllung.	– Analysieren Sie die Gründe für die Unzufriedenheit in Ihrer aktuellen beruflichen Rolle. – Betonen Sie, wie die Veränderung eine bessere berufliche Erfüllung bringen könnte. – Anerkennen Sie den Wunsch nach Veränderung aufgrund der bestehenden Unzufriedenheit.
Schritte (S)	Unsicherheit über die notwendigen Schritte und den Weg zur beruflichen Neuausrichtung.	– Entwickeln Sie einen schrittweisen Plan zur beruflichen Umschulung oder Umorientierung. – Erwägen Sie berufliche Weiterbildungsmaßnahmen oder den Erwerb neuer Qualifikationen. – Setzen Sie klare Ziele für den Übergang und identifizieren Sie erforderliche Schritte.
Positive Aspekte (I)	Positive Aspekte der aktuellen beruflichen Situation werden wahrgenommen (z. B. Stabilität).	– Betonen Sie, wie die berufliche Veränderung die positiven Aspekte beibehalten oder verbessern kann. – Stellen Sie die langfristigen Vorteile der Veränderung auf die berufliche Erfüllung in den Vordergrund. – Identifizieren Sie Möglichkeiten, wie die Veränderung zu einer besseren Work-Life-Balance führen kann.
Ohnmacht (O)	Ängste vor dem Unbekannten, dem Versagen oder dem Start in einer neuen beruflichen Richtung.	– Bieten Sie Unterstützung durch Karriereberatung oder Coaching an. – Teilen Sie Erfolgsgeschichten von Menschen, die eine erfolgreiche berufliche Umorientierung durchlaufen haben. – Ermutigen Sie zur Entwicklung von Bewältigungsstrategien für Ängste und Zweifel.
Negative Folgen (N)	Sorgen über mögliche finanzielle Unsicherheit oder Rückschritte in der Karriere.	– Erstellen Sie einen Finanzplan für die Übergangszeit zur beruflichen Umorientierung. – Betonen Sie die langfristigen finanziellen Vorteile oder Wachstumschancen in der neuen beruflichen Richtung. – Zeigen Sie auf, wie die persönliche und berufliche Entwicklung mögliche kurzfristige Einbußen überwiegt.

Change-Formel Beispiele – Nr. 6: “Einführung eines neuen IT-Systems im Unternehmen”

Dimension	Aktuelle Situation	Ansätze zur Verbesserung
Vision (V)	Mangelnde Klarheit über den Zweck und die Vorteile des neuen IT-Systems.	– Definieren Sie klar die Ziele und Vorteile des neuen IT-Systems für das Unternehmen. – Kommunizieren Sie die Vision regelmäßig an die Mitarbeiter, um das Verständnis zu fördern. – Betonen Sie, wie das neue System die Effizienz und Produktivität steigern wird.
Unzufriedenheit (I)	Unzufriedenheit mit den aktuellen Abläufen und Systemen, die das neue System ersetzen soll.	– Identifizieren Sie die Schwachstellen und Herausforderungen in den aktuellen Abläufen. – Teilen Sie diese Probleme mit den Mitarbeitern, um den Bedarf für Veränderung zu verdeutlichen. – Erkennen Sie den Wunsch nach Verbesserung und Effizienzsteigerung an.
Schritte (S)	Fehlender detaillierter Umsetzungsplan für die Einführung des neuen IT-Systems.	– Entwickeln Sie einen klaren Plan für die schrittweise Einführung des neuen IT-Systems. – Setzen Sie Meilensteine und Verantwortlichkeiten für die Implementierung. – Berücksichtigen Sie Schulungen für die Mitarbeiter, um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen.
Positive Aspekte (I)	Positive Aspekte der aktuellen Systeme werden wahrgenommen (z. B. Vertrautheit).	– Betonen Sie, wie das neue IT-System die positiven Aspekte beibehalten oder verbessern kann. – Zeigen Sie auf, wie die Effizienzsteigerung und Genauigkeit des neuen Systems die Arbeitsabläufe verbessern wird. – Identifizieren Sie Möglichkeiten zur Integration von bewährten Praktiken aus den aktuellen Systemen.
Ohnmacht (O)	Ängste vor technischen Herausforderungen und Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen.	– Bieten Sie Schulungen und Unterstützung für die Mitarbeiter an, um die Technologie zu verstehen und zu beherrschen. – Ermutigen Sie zur aktiven Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess und zur Identifizierung von Bedenken. – Zeigen Sie, wie Führungskräfte als Vorbilder für die Annahme des neuen Systems agieren werden.
Negative Folgen (N)	Sorgen über mögliche Unterbrechungen der Geschäftsabläufe während der Systemumstellung.	– Identifizieren Sie potenzielle Risiken und entwickeln Sie Pläne zur Minimierung von Unterbrechungen. – Betonen Sie die langfristigen Vorteile des neuen IT-Systems und wie mögliche Störungen begrenzt werden können. – Informieren Sie über die Verfügbarkeit von Support und Hilfe während des Umstellungsprozesses.

Change-Formel Beispiele – Nr. 7: “Integration nach einer Unternehmensfusion”

Dimension	Aktuelle Situation	Ansätze zur Verbesserung
Vision (V)	Mangelnde Klarheit über die gemeinsame Vision und die Vorteile der Fusion.	– Definieren Sie eine klare Vision für das fusionierte Unternehmen und kommunizieren Sie sie regelmäßig. – Betonen Sie, wie die Fusion zu einer stärkeren Marktposition und erweiterten Möglichkeiten führen kann. – Identifizieren Sie gemeinsame Ziele und Synergien, die durch die Fusion erreicht werden können.
Unzufriedenheit (I)	Unzufriedenheit und Bedenken bei Mitarbeitern aufgrund der Unsicherheit über Veränderungen.	– Identifizieren Sie die Hauptbedenken der Mitarbeiter und nehmen Sie diese ernst. – Betonen Sie die Chancen der Fusion und wie sie die individuelle Karriereentwicklung fördern kann. – Ermöglichen Sie den Mitarbeitern, ihre Bedenken und Erwartungen auszudrücken.
Schritte (S)	Fehlender klarer Plan für die Integration der beiden Unternehmen und ihrer Prozesse.	– Entwickeln Sie einen detaillierten Integrationsplan mit klaren Schritten und Meilensteinen. – Weisen Sie Verantwortlichkeiten für verschiedene Integrationsbereiche zu. – Berücksichtigen Sie Kommunikation, Schulungen und Kulturaspekte in Ihrem Plan.
Positive Aspekte (I)	Positive Aspekte der einzelnen Unternehmen werden wahrgenommen (z. B. Expertise, Marken).	– Betonen Sie, wie die Fusion die Stärken und Fachkenntnisse beider Unternehmen vereinen kann. – Zeigen Sie auf, wie die gemeinsamen Ressourcen und Erfahrungen neue Möglichkeiten eröffnen. – Identifizieren Sie Synergien, die das Beste aus beiden Unternehmen kombinieren.
Ohnmacht (O)	Ängste vor Veränderungen, Unsicherheit über neue Rollen und die Führung nach der Fusion.	– Bieten Sie regelmäßige Kommunikation und Informationen über den Integrationsprozess an. – Führen Sie Führungskräfte durch Schulungen und Coaching, um Unsicherheiten abzubauen. – Schaffen Sie klare Karrierewege und Rollendefinitionen für die post-fusionierte Organisation.
Negative Folgen (N)	Sorgen über mögliche Störungen der Geschäftsabläufe während der Integration.	– Identifizieren Sie potenzielle Risiken im Integrationsprozess und entwickeln Sie Pläne zur Minimierung von Störungen. – Betonen Sie die langfristigen Vorteile der Fusion und wie mögliche kurzfristige Unterbrechungen begrenzt werden können. – Informieren Sie über den Einsatz von Ressourcen und Unterstützung zur Bewältigung möglicher Probleme.

Gemeinsam auf dem Weg zu einer erfolgreichen Veränderung!

Der Weg der Veränderung mag herausfordernd sein, aber er ist auch erfüllend und lohnenswert. Ich hoffe, dass die vorgestellten Change-Formel Beispiele und die Anwendung der VISION-Veränderungsformel Ihnen gezeigt haben, wie Sie Veränderungen aktiv angehen können, sei es auf persönlicher, beruflicher oder organisatorischer Ebene.

Denken Sie daran, dass Veränderung nicht nur Möglichkeiten schafft, sondern auch Ihre innere Stärke und Anpassungsfähigkeit herausfordert. Wenn Sie die Dimensionen der VISION-Formel erkunden – Vision, Unzufriedenheit, Schritte und Aktivitäten, positive Aspekte, Ohnmacht und negative Folgen –, werden Sie bereits im ersten Anlauf gute und hilfreiche Ansatzpunkte erkennen, die Ihnen in der Transformation sicherlich helfen können.

Jetzt sind Sie an der Reihe! Nutzen Sie die VISION-Veränderungsformel, um die Hemmnisse und Triebkräfte Ihrer Transformation zu erfassen. Ob Sie persönlich an sich arbeiten, Ihr Team zu neuen Höhen führen oder eine Organisation neu ausrichten möchten – diese “Navigationshilfe” kann Ihnen dabei helfen, die richtigen Schritte zu unternehmen.

Zögern Sie nicht, die VISION-Formel in Ihrem eigenen Leben oder in Ihrem beruflichen Umfeld auszuprobieren. Erfassen Sie die Energie der Veränderung und setzen Sie sie gezielt ein, um Ihre Ziele zu erreichen. Jeder Schritt, den Sie unternehmen, bringt Sie näher an den Erfolg heran.

Teilen Sie mir gerne Ihre Erfahrungen mit der VISION-Formel mit. Was denken Sie, ist es hilfreich, um sich einen Überblick zu verschaffen und die nächsten Schritte zu überlegen, oder ist es nicht so hilfreich?

Ich freue mich darauf, Ihre Meinung und Ihre Sichtweise zu erfahren. Denken Sie daran: Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung – machen wir das Beste daraus!

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Warum Veränderungen oft scheitern und welche Change-Formel dabei helfen könnte

Einleitung

Veränderungen sind ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftslebens. Unternehmen stehen vor ständigen Herausforderungen, sei es durch technologischen Fortschritt, Markttrends oder interne Prozesse. Doch trotz der Notwendigkeit von Veränderungen scheitern viele Change-Management-Prozesse. Laut einer umfassenden Studie von McKinsey und Mutaree liegt die Misserfolgsquote bei schockierenden 70%. Diese Statistik verdeutlicht die Komplexität und die Fallstricke, die mit Veränderungen einhergehen.

Allerdings gibt es auch Hoffnung. Wenn Veränderungen richtig angegangen werden, können sie zu bahnbrechendem Erfolg führen und Unternehmen dabei unterstützen, sich an eine sich wandelnde Welt anzupassen. Eine entscheidende Komponente für den Erfolg von Change-Management liegt in der Anwendung der richtigen Formel – der Hymer Acceleration Change-Formel. In diesem Artikel werden wir uns eingehend mit verschiedenen Aspekten des Change Managements befassen, von der Definition bis hin zu Erfolgsfaktoren und Herausforderungen. Dabei werden wir auch die Hymer Acceleration Veränderungsformel untersuchen, die als effektives Navigationssystem für erfolgreiche Veränderungen dienen kann.

1. Einleitung: Bedeutung von Change Management und Veränderungsprozessen für Unternehmen

In der heutigen digitalisierten und sich rasch verändernden Geschäftswelt ist Veränderung zum Dauerzustand geworden. Unternehmen müssen nicht nur in der Lage sein, auf Veränderungen zu reagieren, sondern aktiv Veränderungen anzustoßen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es geht nicht mehr nur darum, Veränderungen punktuell durchzuführen, wenn es von oben angeordnet wird. Vielmehr benötigen Unternehmen eine permanente Veränderungsbereitschaft, um flexibel auf die sich stetig wandelnden Marktbedingungen und Umfeldfaktoren zu reagieren.

Die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen ist zur Überlebensstrategie für Unternehmen der Zukunft geworden. Es geht darum, eine Veränderungsdynamik und -bereitschaft zu entwickeln, die selbstorganisiert und proaktiv auf die Herausforderungen des Marktes reagiert. Unternehmen, die diese Fähigkeit besitzen, haben einen klaren Wettbewerbsvorteil, da sie schnell neue Chancen erkennen und innovative Lösungen entwickeln können.

Das traditionelle Change Management, das darauf abzielt, Veränderungen zu planen und zu kontrollieren, reicht in der heutigen agilen und dynamischen Geschäftswelt nicht mehr aus. Es bedarf einer neuen Denkweise, die eine Kultur der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsdynamik fördert. Mitarbeiter sollten ermutigt werden, aktiv an Veränderungsprozessen teilzunehmen und ihre Fähigkeiten zur Anpassung und Innovation kontinuierlich weiterzuentwickeln.

2. Change Management

Der Begriff Change Management hat in der Geschäftswelt eine lange Tradition und wurde entwickelt, um den Prozess der Planung, Durchführung und Steuerung von Veränderungen in Unternehmen zu beschreiben. Es war lange Zeit das gängige Modell, um den Herausforderungen einer sich wandelnden Geschäftswelt gerecht zu werden. Allerdings werfen wir nun einen kritischen Blick darauf, ob das traditionelle Verständnis von Change Management noch zeitgemäß ist und ob der Begriff selbst der Komplexität und Dynamik heutiger Veränderungsprozesse gerecht wird.

Angesichts der Forderung nach einer permanenten Veränderungsbereitschaft und einer dynamischen Anpassungsfähigkeit erscheint der Begriff “Management” möglicherweise nicht mehr angemessen. Das traditionelle Change Management konzentrierte sich darauf, Veränderungen zu kontrollieren und zu steuern, als ob sie punktuelle Ereignisse wären, die geplant und umgesetzt werden können. Doch in einer Welt, in der Veränderungen unausweichlich und kontinuierlich sind, sollten wir einen neuen Blickwinkel einnehmen.

Statt Veränderungen zu “managen”, sollten Unternehmen eine Kultur der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsdynamik fördern. Dies erfordert eine neue Denkweise und einen Wandel von einer reinen Managementperspektive hin zu einem agilen und adaptiven Ansatz.

In diesem Sinne betrachten wir das Thema Change Management als eine Einladung zur Reflexion und zur Erkundung neuer Wege, wie Unternehmen mit Veränderungen umgehen können. Es geht nicht mehr nur um das Management von Veränderungen, sondern um die Schaffung einer Unternehmenskultur, die Veränderungsbereitschaft als Grundhaltung etabliert und Veränderungen als Chance begreift.

Im folgenden Abschnitt werden wir verschiedene Ansätze und Modelle untersuchen, die Unternehmen dabei unterstützen, die Perspektiven auf Veränderungen umzusetzen und eine nachhaltige Veränderungsbereitschaft zu entwickeln.

2.1 Definition “Change” und dessen Bedeutung im Unternehmenskontext

Der Begriff “Change” bezieht sich auf jede Art von Veränderung in einem Unternehmen, sei es eine Änderung der Prozesse, der Organisationsstruktur, der Technologie oder der Unternehmenskultur. Veränderungen können sowohl intern als auch extern motiviert sein und dienen dazu, das Unternehmen an neue Gegebenheiten anzupassen und hoffentlich auch Wachstumspotenziale zu nutzen und die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

2.2 Notwendigkeit von Veränderungen als Überlebensstrategie

In der dynamischen Geschäftswelt sind Veränderungen für Unternehmen unumgänglich. Technologische Innovationen, wie aktuell KI und AI, sowie sich verändernde Kundenbedürfnisse, erfordern eine gezielte und oft schnelle Anpassung. Unternehmen, die Veränderungen ignorieren oder ihnen widerstehen, gefährden nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch das eigene Überleben. KI und AI bieten Chancen zur Effizienzsteigerung und Wettbewerbsvorteilen, erfordern jedoch organisatorische Veränderungen und eine innovationsfreudige Kultur. Unternehmen sollten Veränderungen als permanente Anpassungsdynamik verstehen, um in einer sich wandelnden Welt zu überleben.

2.3 Arten von Change Management

Es gibt verschiedene Ansätze und Methoden im Change Management, die je nach Art und Umfang der Veränderung angewendet werden können. Zu den häufig verwendeten Ansätzen gehören das klassische Change Management, das einen sequentiellen und planbasierten Ansatz verfolgt und das agile Change Management, das sich durch Flexibilität und iterative Prozesse auszeichnet. Die Auswahl des richtigen Ansatzes hängt von der Art der Veränderung und den spezifischen Anforderungen des Unternehmens ab.

2.4 Klassische Change-Management-Prozesse

Klassische Change-Management-Prozesse folgen in der Regel einem strukturierten Ablauf, der verschiedene Phasen umfasst, wie zum Beispiel die Analyse der Ausgangssituation, die Planung der Veränderung, die Umsetzung und die Überwachung des Fortschritts. Diese Prozesse legen Wert auf eine klare Kommunikation, Einbindung der Mitarbeiter und die Schaffung von Unterstützungssystemen, um den Veränderungsprozess zu erleichtern.

2.5 Agile Change-Management-Prozesse

Agile Change-Management-Prozesse orientieren sich an den Prinzipien einer agilen Vorgehensweise, die in verschiedenen Bereichen erfolgreich angewendet wird. Sie zeichnet sich durch ihre Flexibilität, ihre Fokussierung auf schrittweise Fortschritte und die Einbeziehung der Mitarbeiter aus. Durch agile Ansätze können Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren, sich anpassen und kontinuierlich verbessern, um erfolgreich zu sein. Dabei liegt der Fokus auf Mehrwertorientierung, um die Wirksamkeit der Veränderungsmaßnahmen zu maximieren. Kurze Feedbackschleifen ermöglichen eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Vorgehensweise. Agile Change-Management-Prozesse zeichnen sich durch eine permanente Anpassung und Korrektur aus, um den Erfolg der Veränderungen sicherzustellen.

3. Change Management Modell im Vergleich

3.1 Lewin’s 3-Stufen-Modell

Lewin’s 3-Stufen-Modell ist eines der bekanntesten Modelle im Change Management. Es besteht aus den Phasen “Unfreeze” (Auftauen), “Change” (Veränderung) und “Refreeze” (Einfrieren). Das Modell betont die Bedeutung, alte Gewohnheiten und Denkmuster aufzubrechen, um Raum für neue Verhaltensweisen und Einstellungen zu schaffen.

3.2 Kotter’s 8-Stufen-Modell

Kotter’s 8-Stufen-Modell bietet einen strukturierten Ansatz für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen. Es umfasst Schritte wie das Schaffen einer Dringlichkeit, das Bilden einer fähigen Führungsmannschaft, die Kommunikation der Vision und die Verankerung der Veränderungen im Unternehmen. Das Modell betont die Bedeutung einer starken Führung und einer klaren Vision, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

3.3 Prosci’s ADKAR-Modell

Das ADKAR-Modell von Prosci konzentriert sich auf die individuelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Es stellt die Phasen Awareness (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Verstärkung) dar. Das Modell betont die Notwendigkeit, die Mitarbeiter in jeder Phase gezielt zu unterstützen, um eine erfolgreiche Veränderung zu ermöglichen.

3.4 McKinsey 7-S-Modell

Das McKinsey 7-S-Modell betrachtet Veränderungen aus ganzheitlicher Sicht und berücksichtigt sieben Schlüsselfaktoren, die miteinander verbunden sind: Strategy (Strategie), Structure (Struktur), Systems (Systeme), Skills (Fähigkeiten), Staff (Mitarbeiter), Style (Stil) und Shared Values (gemeinsame Werte). Das Modell verdeutlicht die Notwendigkeit, alle diese Faktoren im Einklang zu halten, um Veränderungen effektiv umzusetzen.

3.5 Stärken und Schwächen jedes Modells

Jedes Change-Management-Modell hat seine eigenen Stärken und Schwächen, und die Auswahl des richtigen Modells hängt von den spezifischen Anforderungen und Zielen eines Unternehmens ab. Es ist wichtig, die Besonderheiten jedes Modells zu verstehen und sie entsprechend anzupassen, um den individuellen Bedürfnissen gerecht zu werden.

Modell	Stärke	Schwachstelle	Gut anwendbar für
Lewin’s 3-Stufen-Modell	Einfache Struktur und klare Schritte, die eine reibungslose Umsetzung ermöglichen	Begrenzte Betonung des menschlichen Faktors und möglicher Widerstände gegen Veränderungen	Einfache Veränderungen, bei denen Widerstände nicht stark ausgeprägt sind
Kotter’s 8-Stufen-Modell	Fokus auf die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess	Potenziell längere Umsetzungsdauer aufgrund der acht Schritte	Komplexe Veränderungen, bei denen die Beteiligung der Mitarbeiter entscheidend ist
Prosci’s ADKAR-Modell	Betonung der individuellen Anpassung und Akzeptanz von Veränderungen durch Mitarbeiter	Mögliche Vernachlässigung der organisatorischen Aspekte von Veränderungen	Veränderungen, bei denen die individuelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter entscheidend ist
McKinsey 7-S-Modell	Ganzheitlicher Ansatz, der verschiedene Dimensionen einer Organisation berücksichtigt	Komplexität und möglicherweise umfangreiche Ressourcenanforderungen bei der Implementierung	Umfassende Organisationsveränderungen, bei denen verschiedene Aspekte berücksichtigt werden müssen

4. Erfolgsfaktoren & Herausforderungen von Change Management

4.1 Häufige Herausforderungen und Barrieren

Bei der Umsetzung von Change-Management-Prozessen können verschiedene Herausforderungen auftreten. Dazu gehören Widerstand gegen Veränderungen, Kommunikationsprobleme, unklare Ziele, unzureichende Ressourcen und mangelnde Unterstützung von Führungskräften. Es ist hierbei auch wichtig, diese Herausforderungen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um ihnen entgegenzuwirken.

4.2 Bewährte Praktiken, Erfolgsfaktoren und Strategien als Lösungsalternative

Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, können bewährte Praktiken und Erfolgsfaktoren hilfreich sein. Dazu gehören eine klare Kommunikation, die Einbindung der Mitarbeiter, das Schaffen einer unterstützenden Unternehmenskultur, das Aufzeigen von Nutzen und Perspektiven sowie die Schaffung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Strategien wie Pilotprojekte, Schulungen und regelmäßige Überprüfungen können ebenfalls zum Erfolg beitragen.

5. Wie kann man Change Management messen?

Veränderungen umfassend zu managen ist entscheidend, aber wie können wir ihre Wirksamkeit messen? Welche Kriterien nutzen wir, um den Erfolg von Change Management-Prozessen zu bestimmen?

Wie können wir sicherstellen, dass unser Vorgehen die gewünschten Resultate erzielt? Lassen Sie uns diese Fragen erkunden und Antworten finden, um den Erfolg von Change Management zu erfassen. Wir müssen die Messung auf der einen Seite als Schlüssel zur echten Verbesserung und zur Wirksamkeitsprüfung und auf der anderen Seite als Indikator für eine transparente Bewertung des Wandels verstehen, mit dem wir prüfen, ob wir auf dem richtigen Weg sind.

5.1 Ansätze und Methoden zur Messung des Erfolgs von Change-Management-Prozessen

Die Messung des Erfolgs von Change-Management-Prozessen ist entscheidend, um den Fortschritt zu verfolgen und sicherzustellen, dass die angestrebten Ziele erreicht werden. Der größte Fehler, der gemacht werden kann, ist nichts zu erfassen und zu hoffen das alles irgendwie gut wird.

Es gibt verschiedene allgemeine Ansätze und Methoden, um den Erfolg zu messen, wie z.B. Mitarbeiterbefragungen, Feedback-Systeme, Leistungsindikatoren und qualitative und quantitative Analysen. Die Auswahl der geeigneten Methoden hängt von den spezifischen Zielen und dem Umfang der Veränderung ab.

Überlegen Sie sich also im Team, welche Erfolgsindikatoren sie brauchen und an welchen Dimensionen Sie überhaupt arbeiten wollen.

5.2 Key Performance Indicators (KPIs) und anderen Messgrößen zur Wirksamkeitsmessung

In der Welt des Change Managements spielen die Begriffe “Ergebnismessung” und “Wirksamkeitsmessung” eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, den Erfolg von Veränderungsprozessen zu bewerten. Diese beiden Dimensionen bieten Einblicke in unterschiedliche Aspekte von Veränderungen und ermöglichen eine ganzheitliche Einschätzung ihrer Effektivität. Lassen Sie uns die Unterschiede zwischen diesen beiden Messarten genauer betrachten und dabei Beispiele für jede Dimension anführen.

Ergebnismessung

Die Ergebnismessung im Change Management bezieht sich auf die quantitative Erfassung der sichtbaren und messbaren Veränderungen, die in einem bestimmten Veränderungsprozess erzielt wurden. Diese Messung konzentriert sich auf die quantifizierbaren Endziele und Resultate, die direkt aus der Implementierung der Veränderung resultieren. Hierbei werden spezifische KPIs und Kennzahlen verwendet, um den Fortschritt und den Erfolg zu bewerten.

Beispiele für Ergebnismessung:

Mitarbeiterzufriedenheit: Die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit nach der Einführung eines neuen flexibleren Arbeitszeitmodells.
Umsatzsteigerung: Die Erhöhung des Umsatzes um 15 % nach der Einführung neuer Vertriebsstrategien.
Kostenreduzierung: Die Senkung der Betriebskosten um 20 % nach der Umsetzung von Effizienzmaßnahmen.

Wirksamkeitsmessung

Die Wirksamkeitsmessung im Change Management konzentriert sich auf die Bewertung, inwieweit die Veränderung tatsächlich die beabsichtigten Verhaltensänderungen und Kulturverschiebungen innerhalb der Organisation bewirkt hat. Hierbei geht es um die qualitative Analyse der Art und Weise, wie die Veränderung die Denkweisen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter beeinflusst hat.

Beispiele für Wirksamkeitsmessung:

Verhaltensänderung: Die Beobachtung, dass Teammitglieder aktiv ihre Kommunikation verbessert haben und jetzt vermehrt bereit sind, Wissen und Informationen zu teilen.
Führungsstil: Die Feststellung, dass Führungskräfte nun mehr partizipativ agieren und Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbeziehen.
Innovationskultur: Die Wahrnehmung einer gesteigerten Offenheit gegenüber neuen Ideen und einem erhöhten Grad an Experimentierfreude.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Messarten liegt in ihrem Fokus: Während die Ergebnismessung die messbaren Auswirkungen einer Veränderung auf quantitative Ziele erfasst, betrachtet die Wirksamkeitsmessung die Veränderung auf einer tieferen Ebene – wie sie die Denkweisen, Einstellungen und Verhaltensmuster der Mitarbeiter beeinflusst hat. Beide Messungen sind wertvoll und ergänzen sich gegenseitig, um ein umfassendes Bild von Veränderungsprozessen zu erhalten.

Es ist wichtig zu betonen, dass die Auswahl der relevanten Indikatoren und Messgrößen von den Zielen der Veränderung abhängt. Je nachdem, welche Veränderungen angestrebt werden, können unterschiedliche KPIs und Bewertungsparameter verwendet werden, um den Erfolg der Veränderungsinitiative zu messen und zu bewerten.

6. Change Formel und Ansätze

6.1 Change Formel von David Gleicher

Die Veränderungsformel nach Beckhard & Harris, auch bekannt als die Formular for Change, basiert auf der Arbeit der Organisationswissenschaftler Richard Beckhard und David Gleicher. Diese Formel ist in die Managementliteratur eingegangen und dient als Hilfsmittel zur Bewertung der Erfolgsaussichten von Veränderungsinitiativen.

Die Formel lautet:

R (Widerstand gegen Veränderung) < D (Unzufriedenheit) × V (Vision) × F (Erste Schritte)

Sie besagt, dass Veränderungen eintreten, wenn die Unzufriedenheit mit dem Status Quo, die Vorstellungen über die mögliche Zukunft und erste Schritte größer sind als der Widerstand gegen die Veränderung.

6.2 Systemprinzipien von Varga von Kibéd

Die Systemprinzipien von Varga von Kibéd betonen die Bedeutung der systemischen Betrachtung von Veränderungen. Sie helfen dabei, die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Elementen und Kräften im Change-Management-Prozess zu verstehen und gezielt zu beeinflussen.

Das Prinzip der Nichtleugnung: Dieses Prinzip besagt, dass im Change-Management-Prozess nichts geleugnet oder ignoriert werden sollte. Es erfordert die offene Auseinandersetzung mit den vorhandenen Herausforderungen und Problemen, um angemessene Lösungen zu finden.

Das Prinzip des Rechts auf Zugehörigkeit: Jedes Mitglied eines sozialen Systems hat ein gleichwertiges Recht auf Zugehörigkeit. Es ist wichtig, die Grenzen und die Frage der Zugehörigkeit klar zu definieren, um Konflikte und Unzufriedenheit zu vermeiden. Die Art und Umfang von Funktionen und Aufgaben können unabhängig vom Recht auf Zugehörigkeit festgelegt werden.

Das Prinzip der Anerkennung der zeitlichen Reihenfolge: Dieses Prinzip bezieht sich auf die Bedeutung der Zeitenfolge in einem System. Es besagt, dass ältere Mitglieder im System einen Anspruch auf Anerkennung und Respekt haben. Wenn das System wächst, sollten die Rechte der länger anwesenden Mitglieder berücksichtigt und angemessen ausgeglichen werden.

Das Prinzip der Anerkennung des höheren Einsatzes für das Ganze: Dieses Prinzip betont die Wertschätzung und Würdigung von Mitgliedern, die sich besonders für das Wohl des gesamten Systems einsetzen. Es erkennt den höheren Einsatz und die Leistungen dieser Mitglieder an und fördert somit deren Motivation und Engagement.

Der Vorrang von höheren Leistungen und Fähigkeiten: Dieses Prinzip legt nahe, dass höhere Leistungen und Fähigkeiten Vorrang vor anderen Faktoren haben sollten. Es betont die Bedeutung von Kompetenz und Exzellenz im Change-Management-Prozess und fördert die Entwicklung und Nutzung von Fähigkeiten, um positive Veränderungen zu erreichen.

Die Systemprinzipien von Varga von Kibéd bieten eine grundlegende Orientierung für das Verständnis und die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Sie berücksichtigen die Dynamik und die unterschiedlichen Elemente in sozialen Systemen und bieten Leitlinien für eine gezielte Einflussnahme & Weiterentwicklung. Eine Change-Formel könnte dann also auf Basis der Erfüllungsquote der einzelnen Prinzipien aufgebaut werden und würde ein Ungleichgewicht aufzeigen können, damit eine Art “Hinweissystem” für das Ungleichgewicht etabliert werden kann.

6.3 Hymer Acceleration Change Formel und ihre Komponenten

Die Hymer Acceleration Change-Formel basiert auf 👍FÖRDERNDEN und 👎HEMMENDEN Kräften von Veränderungen.

Das sollten Sie über die VISION Change-Formel für Veränderungen wissen.

Die fördernden Kräfte sind

• die Vision und Klarheit vom Zukunftsbild (V),

• die Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Istsituation (I) und

• die konkreten Schritte und realisierbaren Aktivitäten zum gewünschten Zustand (S).

Je stärker diese fördernden Kräfte also sind, desto erfolgswahrscheinlicher ist eine beabsichtigte Veränderung.

Die “hemmenden Kräfte sind

• die Zufriedenheit und die positiven Aspekte in der aktuellen Istsituation  (I),

• die Ohnmacht und Angst vor dem Zukunftsbild (O) sowie

• die negativen Folgen und Kosten der Veränderung (N).

Je stärker diese “hemmenden Kräfte” also wirken, desto schwieriger wird die beabsichtigte Veränderung gelingen.

V × I × S
───── x Kompetenzen für den Übergang zum “neuen” Zustand
I × O × N

Demnach sollten die fördernden Kräfte verstärkt und die hemmenden Kräfte reduziert werden. Das theoretische Wissen dazu (VISION) ist dann aber nicht ausreichend und muss deshalb aus meiner Sicht noch um einen sehr wichtigen Faktor ergänzt werden = die Fähigkeit und Kompetenz zum Übergang von einem stabilen Zustand zum anderen.

6.4 Praxistipps für die Anwendung

Um die Hymer Acceleration VISION Change-Formel erfolgreich anzuwenden, sollten Unternehmen folgende Praxistipps beachten:

• Klare Vision und Zukunftsbild entwickeln, um ein gemeinsames Ziel zu definieren.
• Die Istsituation analysieren und Unzufriedenheit sowie Probleme identifizieren.
• Realisierbare Schritte und Aktivitäten planen, um den gewünschten Zustand zu erreichen.
• Die positiven Aspekte der aktuellen Situation identifizieren und nach Wegen suchen, diese auch im “neuen” Zustand zu berücksichtigen.
• Die Ängste und Bedenken der Mitarbeiter ansprechen und Wege finden, um die Ohnmacht und die Angst vor dem Zukunftsbild zu überwinden.
• Die potenziellen negativen Folgen und Kosten der Veränderung bewerten und geeignete Maßnahmen ergreifen, um diese zu minimieren.

Für eine erste eigene Einschätzung nach der VISION-Formel, können Sie die folgende Tabelle als Anregung nutzen und sich dadurch eine erste Einschätzung zur Gesamtsituation verschaffen.

Dimensionen der VISION Change-Formel	Unsere Annahmen, Fakten, Ansätze und Potenziale, die wir in diesen Dimensionen sehen. (Hier einige allg. Beispiele und Punkte dazu)	Unsere Einschätzung zu dieser Dimension bzgl. Ausprägung
Vision und Klarheit vom Zukunftsbild (V)	– Vision ist Einzelpersonen bekannt – Das Zukunftsbild ist nicht ausformuliert – Viele verstehen die Vision nicht – usw.	60%
Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Istsituation (I)	– viele sehen die Probleme nicht – Problem sind nur vereinzelt in Teilbereiche sichtbar – usw.	50%
konkreten Schritte und realisierbaren Aktivitäten zum gewünschten Zustand (S)	– Es gibt gar keinen Plan was, wann, wie getan werden soll – Nur sehr wenige wissen was wirklich passiert – usw.	30%
Zufriedenheit und die positiven Aspekte in der aktuellen Istsituation  (I)	– viele sind zufrieden mit der aktuellen Situation – stabile Strukturen, die über die Jahre entstanden sind, funktionieren in einigen Bereiche sehr gut – usw.	50%
Ohnmacht und Angst vor dem Zukunftsbild (O)	– einige befürchten persönliche Nachteile durch die Veränderung – viele trauen sich nicht offen und ehrlich die eigene Meinung mitzuteilen – usw.	50%
negativen Folgen und Kosten der Veränderung (N)	– einige negative Folgen für sich und/oder den eigenen Bereich sind abzusehen – Kosten/Nutzen steht nicht im guten Verhältnis – Einige glauben, dass dieser Aufwand viel zu hoch ist und es andere Wege gibt, die besser wären – usw.	60%

Die Einschätzung der Ausprägung der einzelnen Dimensionen kann z.B. in einem Unternehmen im Team durchgeführt werden. Dabei sollte im Idealzustand die Einschätzung der fördernden Kräfte auf 100% stehen (die fördernden Kräfte wirken) und die hemmenden Kräfte sollten im Idealfall auf 0% (die hemmenden Kräfte wirken nicht) fallen.

Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, wie Sie in Ihrem Unternehmen so eine Einschätzung durchführen können, dann melden Sie sich einfach bei mir.

Sie finden weiterführende Informationen zu VISION Veränderungsformel in diesen Blog Artikeln:
1. Beispiele inkl. Ansätze zur Verbesserung für die Praxis mit der VISION Change-Formel

2. Veränderung gestalten – Fragen und konkrete Empfehlungen zur Stärkung der fördernden und zur Reduktion der hemmenden Kräfte in Anlehnung an die VISION Veränderungsformel von Hymer-Acceleration

Fazit & Zusammenfassung zur Change-Formel

In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt ist Change Management unerlässlich, um den Herausforderungen erfolgreich zu begegnen. Die Misserfolgsquote von Change-Management-Prozessen verdeutlicht jedoch die Komplexität und die Fallstricke, die mit Veränderungen einhergehen.

Die Hymer Acceleration Change-Formel bietet eine hilfreiche Methode, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen und die fördernden und hemmenden Kräfte gezielt zu beeinflussen. Indem Unternehmen die richtigen Werkzeuge, Praktiken und Modelle anwenden und die individuellen Herausforderungen angehen, können sie den Weg zu einer erfolgreichen Veränderung ebnen und sich langfristig als flexible und adaptive Organisationen positionieren.

Es gibt keine Wunderformel, um Veränderungen in der ganzheitlichen Komplexität zu erfassen, aber es gibt einige gute Ansätze, um ein Frühwarnsystem zu installieren und sich kritisch mit den Beobachtungen eines Systems zu beschäftigen. Ohne Indikatoren ist es wie ein Blindflug im Nebel. Sie kommen bestimmt auch irgendwo an, nur Sie wissen nicht wo es sein wird und was Sie dann vorfinden.

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Arbeitsunfälle sind für Unternehmen nicht nur mit hohen Kosten verbunden, sondern können auch schwerwiegende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter haben. Doch wie können Arbeitgeber Arbeitsunfälle vermeiden und ein sicheres Arbeitsumfeld gewährleisten? Eine bewährte Methode ist die Unfallpyramide, die aufzeigt, wie Unfälle entstehen und wie sie vermieden werden können. Wenn wir verstehen, warum und wie Arbeitsunfälle passieren, können wir sie auch nachhaltig reduzieren. In Deutschland passieren immer viel zu viele Arbeitsunfälle und das muss sich ändern!

Ursprung und Entwicklung der Unfallpyramide

Die Unfallpyramide geht auf den US-amerikanischen Sozialpsychologen H.W. Heinrich zurück, der in den 1930er Jahren bei der Versicherungsgesellschaft Travelers Insurance tätig war. Heinrich führte umfangreiche Untersuchungen zu Arbeitsunfällen durch und stellte fest, dass es eine bestimmte Abfolge von Vorfällen gibt, die letztendlich zu einem schweren Unfall führen können. Seine Beobachtungen fasste er in der sogenannten “Unfallpyramide” zusammen, die besagt, dass es zu jedem tödlichen Unfall 29 nicht-tödliche Unfälle und 300 Beinaheunfälle gibt. Die Unfallpyramide erlangte schnell weltweite Bekanntheit und wird noch heute in der Prävention von Arbeitsunfällen genutzt.

Frank Bird war ein amerikanischer Statistiker, der in den 1960er Jahren für die Versicherungsgesellschaft Insurance Company of North America (INA) arbeitete. Er untersuchte die Ursachen von Arbeitsunfällen und erstellte dabei eine statistische Auswertung von mehr als 1,7 Millionen Arbeitsunfällen. Aufgrund seiner Analyse entwickelte er das Konzept der “Bird Safety Model”, das eine Erweiterung der Heinrichschen Unfallpyramide darstellt. Das Bird-Modell zeigt, dass die meisten Arbeitsunfälle auf Verhaltensweisen und Entscheidungen der Arbeitnehmer zurückzuführen sind und nicht auf unsichere Arbeitsbedingungen.

Was sagt die Unfallpyramide aus?

Die Unfallpyramide ist ein Modell, das zeigt, wie sich aus unsicheren Zuständen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern sehr schwerwiegende Unfälle entwickeln können. Das Modell besteht aus drei bis sechs Stufen, die aufeinander aufbauen und am Ende zu einem tödlichen Unfall führen können.

Die 6 Stufen der Unfallpyramide sind:

1. Unsicherer Zustand
2. Unsicheres Verhalten
3. Beinaheunfall
4. Leichter Unfall
5. Schwerer Unfall
6. Tödlicher Unfall

Warum ist die Unfallpyramide wichtig?

Die Unfallpyramide verdeutlicht, dass Arbeitsunfälle nicht einfach aus heiterem Himmel entstehen, sondern oft auf unsichere Handlungen und Zustände zurückzuführen sind. Wenn Arbeitgeber die Unfallpyramide verstehen, können sie gezielt Maßnahmen ergreifen, um die Anzahl der Unfälle zu reduzieren. Es fängt also alles mit unserem Verhalten an. In den meisten Fällen zumindest.

Was sind Beinaheunfälle und unsichere Zustände?

Beinaheunfälle sind Vorfälle, bei denen es zu gefährlichen Situationen kommt, die jedoch glücklicherweise keine Verletzungen oder Schäden verursachen. Beinaheunfälle können ein Warnzeichen für potenziell gefährliche Situationen sein, die zu Arbeitsunfällen führen könnten, wenn keine Maßnahmen ergriffen werden, um das Risiko zu minimieren.

Was sind unsichere Zustände?

Unsichere Zustände sind Bedingungen oder Situationen am Arbeitsplatz, die eine potenzielle Gefahr für die Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmer darstellen. Beispiele für unsichere Zustände sind mangelhafte Beleuchtung, fehlende Absperrungen oder Schutzeinrichtungen an Maschinen, instabile Arbeitsplattformen und ungeeignete Arbeitskleidung.

Was tun bei Beinaheunfällen?

Beinaheunfälle sollten genauso ernst genommen werden wie tatsächliche Unfälle. Sie sollten unverzüglich gemeldet und untersucht werden, um potenzielle Gefahrenquellen zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, um ähnliche Vorfälle in Zukunft zu vermeiden. Beinaheunfälle können ein wertvolles Instrument zur Verbesserung der Arbeitssicherheit sein.

Warum Beinaheunfälle melden?

Das Melden von Beinaheunfällen ist wichtig, um potenzielle Gefahrenquellen zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, um Arbeitsunfälle zu vermeiden. Durch das Melden von Beinaheunfällen können Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammenarbeiten, um den Arbeitsplatz sicherer zu machen und das Sicherheitsbewusstsein zu stärken.

Was sind typische Arbeitsunfälle?

Typische Arbeitsunfälle können je nach Branche und Arbeitsplatz variieren, aber es gibt bestimmte Arten von Unfällen, die häufiger auftreten als andere. Dazu gehören Stürze, Stolpern oder Ausrutschen auf glatten oder unebenen Oberflächen, Verletzungen durch scharfe oder spitze Gegenstände wie Messer oder Nadeln, Verbrennungen und Verbrühungen durch heiße Flüssigkeiten oder Dampf, sowie Verletzungen durch herunterfallende oder umkippende Gegenstände.

Wie können Arbeitnehmer vor Arbeitsunfällen geschützt werden?

Um Arbeitsunfälle zu vermeiden, können und sollten Unternehmen verschiedene Maßnahmen ergreifen:

1. Prävention von Arbeitsunfällen

Prävention ist der Schlüssel zur Vermeidung von Arbeitsunfällen. Unternehmen sollten regelmäßige Schulungen und Trainings für ihre Mitarbeiter anbieten, um das Sicherheitsbewusstsein zu erhöhen und sicherheitsrelevante Verhaltensweisen zu vermitteln. Oft werden jedoch in den Unternehmen nur Pflichtschulungen 1x pro Jahr durchgeführt. Das ist aus meiner Sicht etwas wenig.

2. Risikobewertung

Unternehmen sollten regelmäßig eine Risikobewertung durchführen, um potenzielle Gefahrenquellen aufzudecken. Dabei sollten sie auch die Unfallpyramide als Grundlage für die Bewertung nutzen.

3. Gefährdungsbeurteilung

Arbeitgeber müssen eine Gefährdungsbeurteilung durchführen, um potenzielle Gefahrenquellen im Arbeitsumfeld zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zur Vermeidung von Arbeitsunfällen zu ergreifen.

4. Arbeitsschutz

Arbeitgeber müssen sicherstellen, dass alle Mitarbeiter über die notwendigen Schutzausrüstungen verfügen und dass diese auch regelmäßig gewartet und geprüft werden.

5. Sicherheitsmanagement

Ein gutes Sicherheitsmanagement ist entscheidend, um Arbeitsunfälle zu vermeiden. Unternehmen sollten ein umfassendes Sicherheitsmanagement-System etablieren, das regelmäßig überprüft und angepasst wird.

Arbeitsunfälle vermeiden durch Befähigung und Sensibilisierung

Die größte nachhaltige Wirkung erreichen Unternehmen nur, wenn die Mitarbeitenden befähigt werden, selbst die Arbeitssicherheitskultur zu verbessern. Kontrollen, Überprüfungen und Sanktionen führen aus meiner Sicht nicht zum nachhaltigen Erfolg.
In einem Workshop von Hymer Acceleration werden genau diese Hebel mit dem Mitarbeitenden identifiziert und ein nachhaltiger Prozess implementiert. Mit befähigten Kollegen und einem wirksamen Prozess, entwickelt dann jedes Unternehmen einen eigenen Weg und reduziert signifikant die Arbeitsunfälle.

Hier erfahren Sie etwas über das gesamte Konzept zur Befähigung: Arbeitssicherheit im Betrieb

Und hier können Sie sich einen groben Überblick zu diesem Workshop verschaffen: Workshop Arbeitssicherheit

Und falls Sie schon in der ersten Liga spielen, dann melden Sie sich doch einfach für den deutschen Arbeitsschutzpreis an und lassen Sie auch andere von Ihnen lernen.

Und falls nicht, dann lassen Sie uns doch gemeinsam die Kategorie „Kulturell“ angehen und den Preis nach Hause holen!

Fazit & Zusammenfassung

Sie wissen bestimmt, dass Arbeitsunfälle schwerwiegende Folgen haben können, sowohl für die Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber. Durch die Anwendung von Präventionsmaßnahmen und Sicherheitsmanagement können Arbeitsunfälle vermieden werden. Beinaheunfälle sind oft ein wertvolles Instrument zur Identifizierung von potenziellen Gefahrenquellen, aber leider werden Beinaheunfälle nicht so oft gemeldet.

Die Unfallpyramide verdeutlicht dabei, wie wichtig es ist, sich nicht nur auf die Unfälle an der Spitze der Pyramide zu konzentrieren, sondern auch auf unsichere Zustände und auf die Verhaltensebene einzugehen.

Eine regelmäßige Risikobewertung und Gefährdungsbeurteilung sowie die Einhaltung von Arbeitsschutzvorschriften und die Förderung von Sicherheitsbewusstsein bei Mitarbeitern sind weitere wichtige Faktoren für die Vermeidung von Arbeitsunfällen.

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Ich hoffe nicht nur Sie, denn dann wird es sehr schwierig.

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Was die Führungskräfte von heute zum Thema Agile Leader wissen sollten

Ein Agile Leader ist im heutigen Businessumfeld unerlässlich geworden. Nicht nur, um eine erfolgreiche agile Transformation und eine effektive Zusammenarbeit im Team zu gewährleisten, sondern auch um auf ungeplante und unvorhersehbare Ereignisse gelassen und professionell reagieren zu können. Ein erfolgreicher Agile Leader hat nicht nur fundierte Kenntnisse über agile Methoden und Praktiken, sondern auch eine Reihe von Fähigkeiten, die ihn oder sie befähigen, das Team zu inspirieren, zu motivieren und zu führen.

Sie sind bereits ein erfahrener Agile Leader oder Sie haben sich zum Ziel gesetzt einer zu werden, dann bietet dieser Artikel wertvolle Einblicke und praxisnahe Tipps für Sie, die Ihnen helfen werden, Ihre Führungsqualitäten zu verbessern und die Vorteile von Agile Leadership zu nutzen und besser zu verstehen.

Lesen Sie weiter und entdecken Sie, wie Sie zu einem erfolgreichen Agile Leader werden können, der Ihr Unternehmen in eine erfolgreiche agile Zukunft führt.

Was sollten Sie über Agile Leader wissen?

Als Agile Leader wird eine Person bezeichnet, die eine erfolgreiche Implementierung agiler Methoden, Praktiken und Vorgehensweisen in einem Unternehmen fördert, unterstützt und diese vorlebt. Ein echter Agile Leader fühlt sich jedoch nicht nur verantwortlich für die Implementierung agiler Methoden, sondern auch als Mentor und Wegweiser für das gesamte Team. Er oder Sie ist in der Lage, das Team zu motivieren und zu ermutigen, das Beste aus sich herauszuholen und alles zu unternehmen, um Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen und gemeinsam jede Herausforderung zu meistern, auch wenn der Weg und die Lösung unbekannt sind.

Um ein erfolgreicher Agile Leader zu werden, sind ebenfalls einige Schlüsselkompetenzen erforderlich. Zunächst einmal sollten Agile Leader ein fundiertes Verständnis für agile Methoden, Praktiken, Ansätze und der richtigen Haltung zu diesem Thema haben. Ohne ein solches Verständnis wird es schwierig sein, erfolgreich agile Arbeitsformate in einem Unternehmen zu implementieren und eine entsprechende Haltung zu fördern. Darüber hinaus ist es wichtig, dass agile Leader in der Lage sind, ein Team effektiv zu unterstützen und dem Team an der richtigen Stelle zu helfen.

Agile Leader sollten auch in der Lage sind, für komplexe Probleme die richtigen Formate zu definieren. Oft funktionieren die Lösungsstrategien für einfache und komplizierte Probleme nicht in einem komplexen Umfeld. Ein gewisses Grundwissen über Agile Methoden, sollte deshalb auch jeder Agile Leader besitzen.

Schließlich ist es wichtig, dass agile Leader in der Lage sind, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und damit auch selbst kontinuierlich zu lernen aber jegliche Idee auch schnell wieder zu verwerfen, wenn es nicht förderlich ist, oder wenn sich die Rahmenbedingungen ändern und eine andere Vorgehensweise erfordern. Agil Arbeiten bedeutet also nicht nur die Methoden, Vorgehenswesen und Praktiken zu kennen, sondern auch eine förderliche Haltung einzunehmen.

Was ist ein agiler Führungsstil?

Ein agiler Führungsstil ist eine Art der Führung, die auf Agilität basiert. Agilität bezieht sich auf die Fähigkeit, sich schnell an sich ändernde Umgebungen und Herausforderungen anzupassen. Dieser Führungsstil basiert auf dem Prinzip der Selbstorganisation und des Selbstmanagements. Dabei wird die komplette Beteiligung der Mitarbeitern in die Entscheidungsprozesse, das Fördern und Fordern von Eigenverantwortung und die Fähigkeit, sich kontinuierlich an die Rahmenbedingungen anzupassen und zu lernen, vorausgesetzt.

Ein agiler Führungsstil ist ein eher moderner Ansatz in der Führung von Teams und Organisationen, der sich durch eine flexible, kollaborative und iterative Vorgehensweise auszeichnet. Im agilen Führungsstil steht die kontinuierliche Anpassung an sich verändernde Anforderungen und Rahmenbedingungen im Vordergrund. Es geht darum, schnell und effektiv auf Veränderungen und Herausforderungen zu reagieren und gleichzeitig die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter zu fördern.

Ein agiler Führungsstil verzichtet eher auf Hierarchien und setzt stattdessen auf selbstorganisierte Teams. Diese Teams arbeiten eigenverantwortlich und haben die Freiheit, ihre Arbeit selbst zu organisieren. Die Rolle des agilen Leaders ist es, die besten Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die Teams erfolgreich arbeiten können und die Mitarbeiter dann in ihrer persönlichen und fachlichen Entwicklung zu unterstützen und zu begleiten.

Im Gegensatz zum klassischen Führungsstil, der oft auf klare Hierarchien, Anweisungen und Kontrolle setzt, ist der agile Führungsstil ausgerichtet auf Vertrauen, Offenheit und Transparenz. Ein agiler Führungsstil fokussiert auf eine enge Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, damit gemeinsam gute Lösungen gefunden werden und schnell(er) auf Veränderungen reagiert wird.

Ein weiterer Unterschied zum klassischen Führungsstil besteht in der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Während beim klassischen Führungsstil Entscheidungen oft von den Führungskräften getroffen werden, wird im agilen Führungsstil eine Entscheidung auf Basis von Daten, Feedbacks und gemeinsamer Diskussion getroffen.

Insgesamt kann man sagen, dass der agile Führungsstil auf Flexibilität, Selbstorganisation, Zusammenarbeit und schnelle Reaktionsfähigkeit setzt, während der klassische Führungsstil eher auf Hierarchie, Anweisungen und Kontrolle ausgerichtet ist.

Warum sind agile Führungsfähigkeiten wichtig?

Agile Führungskompetenzen sind nicht nur für jede Führungskraft, sondern auch in vielen Organisationen von entscheidender Bedeutung, da sie dazu beitragen können, dass Teams und Unternehmen in einer schnelllebigen und sich ständig verändernden Umgebung erfolgreich sind bzw. werden. Diese Fähigkeiten fördern somit die Flexibilität, Innovation und Selbstorganisation und können daher einen erheblichen Einfluss auf die Effektivität und Effizienz von Teams und Organisationen haben.

Hier sind einige Gründe, warum jede Führungskraft agile Führungsfähigkeiten anwenden sollte:

Anpassung an sich ändernde Umstände und Rahmenbedingungen: In einer schnelllebigen Geschäftswelt ist es wichtig, schnell auf Veränderungen und Herausforderungen zu reagieren. Agile Führungsfähigkeiten können Führungskräften dabei helfen, sich schnell an sich ändernde Rahmenbedingungen anzupassen und ihre Teams bei Veränderungen zu begleiten.

Mitarbeiterbindung kann gestärkt werden: Ein Agiler Führungsstil kann die Mitarbeiterbindung deutlich verbessern, indem die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, ihre Meinungen und Ideen berücksichtigt und ein Umfeld geschaffen wird, in dem sie sich persönlich und fachlich entwickeln können. Dies kann dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter mehr mit ihrem Unternehmen identifizieren und sich für das Unternehmen auch mehr einsetzen.

Zusammenarbeit fördern: Ein agiler Führungsstil fördert die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch innerhalb des Teams. Dies kann dazu beitragen, dass innovative Ideen entstehen und Probleme schneller gelöst werden können. Zudem wird dadurch auch die gegenseitige Hilfsbereitschaft gefördert und der Wettkampf “wer ist wohl der beste im Team” im Sinne einer Teamperformance abgebaut.

Kundenzufriedenheit steigern: Ein Agiler Führungsstil ermöglicht es Unternehmen, schnell und effektiv auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zu reagieren und ihre Produkte und Dienstleistungen entsprechend anzupassen. Dies kann zu einer höheren Kundenzufriedenheit und Loyalität führen.

Insgesamt können agile Führungsfähigkeiten dazu beitragen, dass Unternehmen agiler und erfolgreicher werden. Führungskräfte sollten daher diese Fähigkeiten entwickeln, um ihre Teams und Organisationen erfolgreich in einer sich schnell verändernden Welt zu führen. Es ist nicht immer notwendig alles zu 100% auf Agilität auszulegen, aber einige Ansätze und Prinzipien sind sehr wirksam und auch universell in jeder Lage und Situation in einem Unternehmen einsetzbar.

Kommunikation – den Dialog fördern

Kommunikation ist ein Schlüsselkonzept, wenn es darum geht, als Agile Leader erfolgreich zu sein. Agile Leader müssen bei der Kommunikation transparente Kanäle schaffen und eine offene Feedback-Kultur fördern. Es ist wichtig, klar und deutlich zu kommunizieren, empathisch zuzuhören und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen. Effektive Kommunikation ist eine Voraussetzung für den Erfolg einer agilen Arbeitsweise.

Um also ein optimales Ergebnis zu erzielen, ist es sehr wichtig, den Dialog zu fördern und passende Formate dafür zu entwickeln. Wenn es darum geht, Kommunikation zu verbessern, gibt es drei wichtige Bereiche, die beachtet werden müssen.

Erstens muss man verstehen, dass Kommunikation ein zweiseitiger Prozess ist. Es geht nicht nur darum, Dinge zu sagen, sondern auch zuzuhören. Der Dialog kann nur dann effektiv gefördert werden, wenn jeder die Gelegenheit hat, seine Ideen, Sorgen, Fragen und Anregungen auszutauschen und zu diskutieren.

Zweitens müssen wir daran denken, dass Kommunikation auch eine kulturelle Sache ist. Es ist wichtig, die Kultur und die individuelle Situation der Teams zu verstehen und den verschiedenen Ansichten Respekt entgegenzubringen. Ein Agile Leader muss daran interessiert sein, das Wissen und die Erfahrungen aller Teammitglieder zu nutzen. Wie oft haben wir in einem Unternehmen unterschiedliche Subkulturen, die dann auch eine angepasste Kommunikation erfordern? Auch schon mal beobachtet oder erlebt?

Drittens muss ein Agile Leader sicherstellen, dass alle Mitarbeiter auf demselben Wissensstand und derselben Seite sind. Dies bedeutet, dass er oder sie sicherstellen muss, dass alle über die gleichen Informationen verfügen und dass jeder sich über die verschiedenen Aspekte eines Projektes, einer Aufgabe, einer Initiative oder einer Herausforderung im Klaren ist. Viele Konflikte und Ängste entstehen durch fehlende, falsche oder unklare Kommunikation und Informationsweitergabe.

Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil des Erfolgs eines Agile Leaders. Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Dialog besteht darin, den Austausch zu fördern, indem man die Bedürfnisse & Gedanken des Teams kennt und versteht, alle auf demselben Wissensstand hält und dafür sorgt, dass alle Teammitglieder in die Kommunikation einbezogen werden. Keine einfache Aufgabe, oder?

Visionen entwickeln und vermitteln

Als Agile Leader ist es wichtig, vorausschauend zu denken und eine Vision für die Zukunft zu entwickeln. Eine Vision ist eine lebendige Vorstellung davon, was Sie mit Ihrem Team oder Ihrem Unternehmen erreichen möchten und sie kann ein wichtiger und motivierender Schlüssel zum Erfolg Ihrer Organisation werden. Um als erfolgreicher Agile Leader anerkannt zu werden, sollten Sie in der Lage sein, Visionen zu entwickeln und diese dann auch überzeugend zu vermitteln.

Was kann Ihnen dabei helfen?

Um eine erfolgreiche Vision zu entwickeln, müssen Sie sich die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens ansehen.

• Wo möchte das Unternehmen hin?
• Warum ist dieses Zielbild wichtig?
• Was sind Ihre Ziele?
• Welche Ressourcen haben Sie?
• Wie können Sie die vorhandenen Ressourcen am besten nutzen, um Ihre Ziele zu erreichen?
• Welchen Sinn und Nutzen stiftet Ihre Vision?
• Warum lohnt es sich, dieses Bild/diese Vision zu erreichen?
• Welchen Beitrag kann der eigenen Bereich dazu beitragen?

Hier nur einige Fragen, die Ihnen helfen könnten, eine Vision zu entwickeln.

Sobald Sie eine Vision entwickelt haben, müssen Sie sie vermitteln. Dies bedeutet, dass Sie Ihre Kollegen und Mitarbeiter über Ihre Vision informieren und sie darin unterstützen müssen, diese zu erreichen. Eine effektive Möglichkeit, dies zu tun, ist es, ein klares Bild davon zu schaffen, wie sich Ihre Vision auf Ihr Unternehmen und seine Ziele auswirkt. Erklären Sie, wie jeder Mitarbeiter dazu beitragen kann, die Vision zu erreichen, und schaffen Sie ein Umfeld, in dem dies möglich ist.

Darüber hinaus ist es wichtig, dass Sie Ihre Vision regelmäßig überprüfen und anpassen, um sicherzustellen, dass sie noch relevant ist. Dies ist entscheidend, da sich die Umgebung, in der Ihr Unternehmen tätig ist, schnell ändern kann. Sie sollten immer sicherstellen, dass Ihre Vision immer noch relevant ist und Änderungen an Ihrer Vision vornehmen, wenn dies erforderlich ist.

In der jüngsten Vergangenheit haben wir alle gelernt, wie schnell sich vieles ändern kann und wie schnell Unternehmen gefordert werden, neuen Wege zu finden und sich neu zu definieren.

Mit Agile Leadership Vertrauen aufbauen

Vertrauen ist eine der wichtigsten Fähigkeiten, die ein Agile Leader haben muss. Ohne Vertrauen in sich selbst und in andere, können die Ziele eines Teams nicht erreicht werden. Hier sind fünf Tipps, wie Sie Vertrauen aufbauen können.

1. Seien Sie ehrlich und fördern Sie Transparenz. Wenn Sie mit Ihren Teammitgliedern kommunizieren, stellen Sie sicher, dass Sie ehrlich und transparent sind. Lügen oder Unwahrheiten sind ein sicherer Weg, um das Vertrauen Ihres Teams zu zerstören. Oft wird auch versucht “um den heißen Brei” zu sprechen und nur durch die Blume zu kommunizieren. Das führt eher in die entgegengesetzte Richtung aus meiner Sicht.

2. Übernehmen Sie Verantwortung und halten sie sich dran. Wenn Sie ein Versprechen machen oder eine Zusage abgeben, dann halten Sie es auch ein. Das gilt genauso, wenn Sie eine Aufgabe übernehmen und sich um etwas kümmern wollen. Indem Sie Ihre Verantwortung ernst nehmen, zeigen Sie Ihren Teammitgliedern, dass sie sich auf Sie verlassen können.

3. Respektieren Sie auch andere Meinungen und Sichtweisen. Denken Sie daran, dass jedes Teammitglied wertvolle Beiträge leisten kann. Respektieren Sie auch die Meinungen anderer, selbst wenn sie sich von Ihrer unterscheiden. Wechseln Sie auch mal die Perspektive – nicht weil Sie es sollen, sondern weil Sie es wollen. Das macht einen sehr großen Unterschied.

4. Fördern Sie die Kommunikation und eine Feedbackkultur. Schaffen Sie eine offene Arbeitsumgebung, in der sich Ihr Team ohne Angst äußern kann. Ermutigen Sie alle, Ihren Ideen, Meinungen, Feedbacks und Fragen zu stellen, ohne etwas zu befürchten. Führen Sie doch mal eine permanente Zufriedenheitsabfrage und -auswertung ein und visualisieren Sie die Ergebnisse LIVE für alle im Bereich.

5. Seien Sie ein Vorbild und arbeiten Sie auch an sich selbst. Seien Sie ein positives Beispiel für Ihr Team. Zeigen Sie durch Ihr eigenes Verhalten, dass Sie sich vorbehaltlos dazu verpflichten, die Ziele des Teams zu erreichen und auch an sich selbst zu arbeiten. Zeigen Sie ruhig auch mal ihre Entwicklungsfelder auf und fragen Sie doch auch mal nach Unterstützung. Trauen Sie sich, oder ist es etwas, was Sie nie machen würden?

Vertrauen zu gewinnen ist keine leichte Aufgabe, aber es ist eine der wichtigsten Fähigkeiten, die ein erfolgreicher Agile Leader haben muss. Mit diesen fünf Tipps können Sie übrigens auch das Vertrauen Ihres Teams stärken – unabhängig davon welchen Führungsstil Sie aktuell anwenden.

Teams ermutigen und unterstützen

Ein agiler Leader kann Teams auf verschiedene Weise unterstützen und ermutigen, um eine agile Haltung zu entwickeln. Hierzu gehört beispielsweise:

Zusammenarbeit fördern: Agile Leader sollten die Zusammenarbeit innerhalb des Teams fördern und ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter sich gegenseitig unterstützen und voneinander lernen können. Sie sollten auch in der Nutzung von passenden Kollaborationswerkzeugen befähigt werden und sollten wirksame Agile Methoden und Werkzeuge kennen.

Offenen Feedback-Kultur ermöglichen: Agile Leader sollten ein Umfeld schaffen, in dem Feedback ermutigt wird und Mitarbeiter konstruktive Kritik geben und annehmen können. Sie sollten offen und transparent Feedbackergebnisse teilen und besprechen können. Mit Retrospektiven und anderen Formaten zum wertschätzendem Dialog, schaffen Sie für ihre Teams einen sicheren Rahmen, um über diese Punkte zu sprechen. Hier finden Sie übrigens einige Fragen, die Sie nutzen können.

Auf Ergebnisse fokussieren: Agile Leader sollten sich auf die Erreichung der Ziele und Ergebnisse konzentrieren, anstatt auf die Einhaltung von Prozessen oder Hierarchien. Oft stehen Vorgaben und Befugnisse von Linienführungskräften im Widerspruch zu guten Ideen und Ansätzen der Kollegen und Mitarbeiter. Sprechen Sie über gute Ideen und Ansätze zur Zielerreichung und suchen Sie Wege diese auch umzusetzen, um ihre Teams dabei zu ermutigen, sich auch für die eigenen Ideen einzusetzen.

Selbstorganisation fördern: Agile Leader sollten Teams dabei unterstützen, sich selbst zu organisieren und Verantwortung zu übernehmen, um Entscheidungen schnell treffen und Probleme besser lösen zu können. Stellen Sie Fragen und versuchen Sie das Team als Coach zu begleiten und sich weniger als Berater zu verhalten, der alle Lösungen kennt und eh alles besser machen würde.

Experimenten und Innovationen ermöglichen: Agile Leader sollten ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter experimentieren und innovieren können, um neue Ideen und Lösungen zu finden. Veranstalten Sie z.B. ein Workathon oder führen Sie Open Space Workshops durch. Setzen Sie Kreativitätsmethoden ein, um auch andere kreative Lösungen zu finden und probieren Sie einfach alles aus, was “sicher genug ist, um es auszuprobieren”.

Durch die Unterstützung der Teams als Coach können agile Leader dazu beitragen, dass eine agile Haltung in der Organisation entsteht, die Kollegen offen über Herausforderungen und Sorgen sprechen und Sie dadurch unterschiedliche Sichtweisen austauschen und somit viel bessere Ergebnisse erzielen können.

Fortschritte visualisieren und Feedback geben

Als Agile Leader ist es von entscheidender Bedeutung, Fortschritte visuell darzustellen und kontinuierliches Feedback zu geben. Dies ermöglicht es Ihrem Team, sich auf die wichtigsten Prioritäten zu konzentrieren und kontinuierlich Verbesserungen vorzunehmen.

Eine Möglichkeit, Fortschritte zu visualisieren, ist die Verwendung von agilen Boards. Diese Boards zeigen den Status jedes Arbeitsbereichs sowie die Aufgaben auf, die noch zu erledigen sind. Auf diese Weise kann das Team den Fortschritt auf einen Blick erkennen und die Arbeit entsprechend priorisieren.

Oft werden dafür dann Kanban-Boards eingesetzt. Kanban-Boards sind visuelle Boards, auf denen das Team den Fortschritt von Aufgaben verfolgen kann. Ein Agile Leader kann Kanban-Boards nutzen, um den Produktionsprozess zu visualisieren und sicherzustellen, dass das Team die Arbeit effizient durchführt.

Als Agile Leader sollten Sie auch regelmäßig Feedback geben. Dies kann durch kurze Meetings oder Face-to-Face Gespräche geschehen, in denen Sie Ihre Beobachtungen mitteilen, die Sichtweisen austauschen und Verbesserungsvorschläge machen. Es ist wichtig, dass Sie dabei konstruktiv sind und auf eine respektvolle Art und Weise Feedback geben.

In einem Produktionsumfeld können Sie beispielsweise ein tägliches Stand-up-Meeting durchführen, um Fortschritte zu besprechen und Feedback zu geben. Sie können auch ein “Visual Management Board” implementieren, um die Arbeit Ihrer Mitarbeiter visuell darzustellen, Prozessengpässe bzw. Herausforderungen aufzuzeigen und Fortschritte zu verfolgen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist es, sicherzustellen, dass Ihr Team in der Lage ist, auf Feedback zu reagieren. Dazu müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen haben, um Verbesserungen umzusetzen. Als Agile Leader sollten Sie auch eine offene und transparente Kultur fördern, in der die Mitarbeiter Ideen und Feedback offen teilen können.

Indem Sie Fortschritte visualisieren und kontinuierliches Feedback geben, helfen Sie dem Team effektiv und effizient zu arbeiten und kontinuierlich Verbesserungen vorzunehmen. Dies sind wichtige Fähigkeiten, die jeder Agile Leader beherrschen sollte, um z.B. in einem Produktionsumfeld erfolgreich oder noch erfolgreicher zu sein.

Zusammenfassung Agile Leader

Als Agile Leader haben Sie eine wichtige Rolle in Ihrem Team und in Ihrem Unternehmen. Sie sind derjenige, der das Team führt und motiviert, um gemeinsam Ziele zu erreichen und Innovationen voranzutreiben. Sie sind derjenige, der Veränderungen erfolgreich managt und das Team dazu inspiriert, Herausforderungen anzunehmen und Chancen zu nutzen.

Deshalb ist es wichtig, dass Sie sich kontinuierlich weiterbilden und Ihre Fähigkeiten verbessern. Nutzen Sie Schulungen, Networking-Events und andere Ressourcen, um Ihre Führungsqualitäten, die Kommunikationsfähigkeiten und die Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeit zu verbessern. Nur Stillstand ist Rückschritt. Das wissen Sie sicherlich auch, sonst würden Sie diesen Blog Artikel auch nicht lesen 😉

Denken Sie daran, dass Agile Leadership nicht von Natur aus gegeben ist, sondern erlernt werden kann. Jeder hat seine eigenen Stärken und Schwächen und es braucht Zeit und Übung, um ein erfolgreicher Agile Leader zu werden. Der wichtigste Schritt ist aber, diese Handlungsfelder zu erkennen und sich aktiv damit zu beschäftigen, sie zu verbessern. Also zögern Sie nicht, diese Fähigkeiten zu erlernen und sie zu perfektionieren.

Jetzt liegt es nur an Ihnen, diese Fähigkeiten in die Tat umzusetzen und in Ihrem Unternehmen damit zu starten. Beginnen Sie z.B. mit einigen wirksamen und einfachen agilen Methoden, die Sie auf meiner Website finden können, um Ihre Mitarbeiter zu unterstützen und Ihre eigene Erfolgsbilanz zu verbessern. Oft ist der Einstieg über wirksame Methoden und Ansätze etwas leichter, denn die Vorteile und der Nutzen kann so oft schneller erkannt werden. Finden Sie aber einen eigenen Weg, der zu ihnen und zum Unternehmen passt.

Ich sind sicher, dass Sie auf diese Weise bald ein echter Agile Leader werden und Ihre Teams zu neuen Höhen und zu versteckten Potenzialen führen werden.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg zum erfolgreichen Agile Leader!

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Haben Sie schon vom 8 Stufen Modell nach Kotter gehört?

Bevor wir uns mit dem “Kotter 8 Stufen Modell” intensiver beschäftigen, lassen Sie uns ganz kurz in das Thema einsteigen und einige relevante Aspekte ansprechen.

Was vor über 2.000 Jahren richtig war, gilt auch heute noch. Wir leben in einer Welt, in der der Wandel “business as usual” ist. Neue Vorschläge, projektbasiertes Arbeiten, technischer Fortschritt und die Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen sind alles Faktoren, die unsere Arbeit beeinflussen.

Es ist typisch, dass man sich beunruhigt und überwältigt fühlt vom Ausmaß der Herausforderung, selbst wenn man nur eine winzige Anpassung an ein oder zwei Abläufe oder eine Änderung der Organisation in Betracht zieht. “Veränderung ist die einzige Konstante”, erklärte der griechische Gelehrte Heraklit. Obwohl das Wort “Change Management” damals noch nicht existierte, ist seine Aussage für Unternehmen in der heutigen Welt der Digitalisierung und Globalisierung immer noch relevant.

Der organisatorische Wandel stößt häufig auf Widerstand und die Umsetzung von Veränderungen kann eine entmutigende Aufgabe sein. Andererseits ist die Anpassung entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Laut einiger Studie der Harvard Business Review, McKinsey und Co., scheitern über 60-75 % aller organisatorischen Veränderungsprogramme. Viele Unternehmen haben mit Schwierigkeiten wie dem Wandel und der schnellen Anpassung zu kämpfen.

Wenn es richtig gemacht wird, kann professionelles Veränderungsmanagement ein Unterscheidungsmerkmal und ein Leitfaden sein, der den Menschen hilft, sich schneller und effektiver an neue Prozesse anzupassen.

Change Management – eine kurze Einführung

Die (Arbeits-)Welt von heute entwickelt sich ständig weiter. Während vor knapp 150 Jahren Erfindungen wie die ersten Automobile als Meilensteine des Jahrhunderts galten, gibt es heute einen ständigen Strom neuer Technologien, strategischen Durchbrüchen und immer effizienteren Methoden. Der Begriff “digitale Transformation” ist den meisten Menschen inzwischen ein Begriff. Wir befinden uns inmitten des digitalen Wandels und Unternehmen müssen ihn annehmen, wenn sie nicht hinter ihre Konkurrenten zurückfallen wollen und dann den Anschluss an den Markt verlieren.

Es ist notwendig, den Wandel eines Unternehmens zu planen und zu beeinflussen, um sicherzustellen, dass er nachhaltig und effektiv ist. Es ist erforderlich, den Wandel zu managen. Aber was genau bedeutet das?

Veränderungsmanagement ist ein fokussierter Prozess innerhalb einer Organisation, der organisierte Metriken, Aktionen und Aufgaben nutzt, um einen Veränderungsprozess erfolgreich und effizient zu lenken bzw. zu beeinflussen. Dieser Veränderungsprozess kann aus verschiedenen Gründen erfolgen, unter anderem aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit, der finanziellen Notwendigkeit, aus Gründen der strategischen Neuausrichtung und der Digitalisierung von Arbeitsprozessen, um nur einige zu nennen. Auch die Einführung neuer Produkte, die Umstrukturierung von Arbeitsplätzen oder Unternehmensfusionen können dazu gehören.

Prozesse und Ansätze für das Veränderungsmanagement

Change Management umfasst eine Vielzahl von Verfahren, Ansätzen und Instrumenten, die zur Gestaltung des Wandels eingesetzt werden können. Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter und das 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger sind wohl die bekanntesten.

Die einfachen drei Schritte des Lewin’schen Change-Management-Modells sind das “Unfreezing“, bei dem die Menschen für die bevorstehende Veränderung sensibilisiert werden, das “Changing“, bei dem wesentliche Veränderungen und Lernprozesse stattfinden, und das “Refreezing“, bei dem der aktuelle Status quo akklimatisiert wird.

Das Kotter 8 Stufen Modell

Nach Kotters Untersuchungen scheitern 70 % aller organisatorischen Veränderungsprozesse. Er führt das Scheitern auf den Widerstand der Mitarbeiter zurück, die nicht vollständig in den Prozess einbezogen wurden. Als Lösung skizziert Kotter in seinem Modell für das Veränderungsmanagement acht Schritte, in deren Mittelpunkt das Coaching und Mentoring der Mitarbeiter steht:

1.            Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit

2.            Eine Change Koalition aufbauen

3.            Entwicklung einer Change Vision und einer Strategie

4.            Die Vision & die Veränderung kommunizieren

5.            Hindernisse beseitigen & Organisation befähigen

6.            Schnelle Erfolge erziele

7.            Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

8.            Verankerung der Veränderungen in der DNA des Unternehmens

In jedem dieser Modelle lassen sich ähnliche Bausteine erkennen, und auch Krügers 5-Phasen-Modell für das Veränderungsmanagement basiert auf ihnen. Initialisierung, Konzeption, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung gehören dazu.

Lassen Sie uns die einzelnen Phasen des 8 Stufen Modells von Kotter im Detail besprechen.

1.            Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen

Ein “Gefühl der Dringlichkeit” zu schaffen, ist ein guter Weg, wenn Sie eine Win-Win-Situation anstreben. Die Dringlichkeit in unserem Fall ist “ein Bedürfnis nach mehr Veränderung”.

Das Ziel ist es, alle aus ihrer Komfortblase herauszuholen und Ihren Kollegen die Bedeutung der Situation klar zu machen. Die Mitarbeiter Ihres Unternehmens müssen davon überzeugt sein, dass der bevorstehende Übergang von entscheidender Bedeutung ist und dass er ihnen und dem gesamten Unternehmen zugutekommen wird.

In diesem Schritt geht es in erster Linie darum, das Interesse der Mitarbeiter an der Unterstützung des Wandels zu wecken und zu fördern. Sie brauchen die Unterstützung von mindestens 75 % Ihrer Mitarbeiter, damit der Wandel stattfinden kann.

Hier nun einige Vorgehensweisen und Ideen, die einen möglichst guten Startprozess begünstigen:

– Bevor Sie die Notwendigkeit begründen, sprechen Sie mit Ihren Kollegen über das aktuelle Problem und holen Sie ihr Feedback ein. Manchmal ist das Problem nicht in der kompletten Ausprägung bekannt und für viele nicht sichtbar.

– Beantworten Sie danach alle ihre Bedenken, ob es funktionieren wird oder nicht. Seine Sie dabei offen, ehrlich und verbindlich – wo weit es möglich ist.

– Ihre Mitarbeiter wissen nun, dass es im Unternehmen ein Problem gibt, das Sie zu lösen versuchen.

– Scheuen Sie sich nicht, Ihren Zuhörern ein Gefühl der Dringlichkeit zu vermitteln. Zahlen, Daten und Fakten sind oft hilfreich, aber fokussieren Sie ihre Begründungen und Argumentation auf das WARUM. Vermitteln Sie das WARUM und beantworten Sie die Frage “WARUM müssen wir etwas verändern, WARUM jetzt, WARUM so und WARUM gibt es dazu keine bessere Alternative”!

– Gehen Sie offen auf Ihre Mitarbeiter zu und legen Sie glaubwürdige Statistiken vor, um die Notwendigkeit der Veränderung zu untermauern. Welche Ergebnisse, Umsätze, Marktanteile, Daten und ggf. auch Zufriedenheitsmessungen können Sie dazu vorlegen?

– Holen Sie sich zur Unterstützung Ihrer Botschaft die Unterstützung von strategischen Partnern, führenden Unternehmen und Ihren Kunden. Es kann hilfreich sein, zusätzliche Stimmen zu diesem Vorhaben zu hören. Wer könnte ein gute Botschafter sein? Wer finden bei den Mitarbeitern gehör?

– Geben Sie zwingende und innovative Gründe an, um die Aufmerksamkeit der Menschen zu gewinnen.

Sie können dazu auch unterschiedliche Formate nutzen und gemeinsam ein Gefühl der Dringlichkeit und Notwendigkeit entwickeln, z.B. durch Interviews, Word Cafés, Open Space Workshops, Dialogen und vielen weiteren kooperativen Ansätzen.

2.            Bilden Sie eine Change Koalition

In der zweiten Phase beim Kotter 8 Stufen Modell geht es darum, ein Team zusammenzustellen, das den Prozess bestmöglich begleitet und steuert. Es ist ziemlich schwierig für eine einzelne Person, den gesamten Prozess zu überblicken, daher benötigen Sie eine Gruppe von fähigen Mitarbeitern.

Die Change Koalition bzw. diese Allianz wird Ihnen dabei helfen, die Veränderungen zu begleiten und die Akzeptanz der Mitarbeiter für diesen Prozess zu fördern.

Im Folgenden finden Sie drei Schritte zur Bildung einer starken Change Koalition:

– Finden Sie heraus, wer daran interessiert ist, sich an dem Prozess aktiv zu beteiligen. Erklären Sie den Prozess, die Herausforderungen und die Ziele dahinter. Suchen sie dann nach verbündeten, die für dieses Thema brennen und bereit sind die notwendige Zeit dafür zu investieren. Sie brauchen dafür Mitspieler und nicht Zuschauer. Finden Sie also heraus, wer nur dabei sein möchte, um dabei zu sein und wer wirklich alles dafür geben wird.

– Wählen Sie Personen mit unterschiedlichen Talenten und Fachkenntnissen aus. Bilden Sie mit uneingeschränkter Unterstützung des TOP Managements bzw. der Eigentümer eine Koalition, um alle anderen Mitarbeiter, die noch nicht bereit sind, sich auf den Wandel einzulassen, zu ermutigen und aufzuklären. Es wird eine Basisarbeit vor Ort sein und keine Steuerung nur vom Schreibtisch aus. Auf diese Weise können Sie Unterstützung aus vielen Bereichen des Unternehmens gewinnen.

– Die Change Koalition sollte aus Menschen aus verschiedenen Funktionen und Positionen innerhalb des Unternehmens bestehen, damit das Unternehmen Vertrauen in die jeweilige Personengruppe hat. Oft werden dazu nur Führungskräfte berufen. Warum wird das immer noch so gemacht? Machen Sie es anders wenn Sie die Möglichkeit haben.

Meine Idee dazu wäre die folgende. Die Change Koalition von Personen, die wirklich aktiv dran arbeiten will, könnte doch einfach mal in einem Satz schriftlich festhalten WARUM ausgerechten sie in diesem Team sein sollte. Danach würde ich diese Liste mit den Namen und der Begründung allen Mitarbeitern zur Verfügung stellen und die Mitarbeiter sollten dann 50% des Teams selbst wählen. Die anderen 50% des Teams bestimmen Sie als Initiator. So stellen Sie sicher, dass die benötigen Kompetenzen vertreten sind und das Sie eine breite Akzeptanz der Mitarbeiter genießen.

Da eine einzelne Person den Prozess nicht alleine überblicken und steuern kann, sollten Sie unbedingt eine Change Koalition bilden, indem Sie die oben beschriebenen Möglichkeiten nutzen, um Ihre Mitarbeiter bei der Durchführung des Prozesses zu unterstützen.

Diese kurze Checkliste sollten Sie auch im Auge behalten:

– Haben Sie wahre Anführer & Leader im Team?. Würden die Mitarbeiter den Personen aus der Change Koalition folgen? Den Führungskräften auch, wenn sie keine Führungskräfte im Organigramm wären?

– Haben Sie Klarheit in den Rollen und Aufgaben? Sorgen Sie für Klarheit und Transparenz in der Aufgaben und Rollen unmittelbar.

– Sind die Risiken und Probleme, die mit dem Wandel einhergehen bekannt und thematisiert? Haben Sie auch über negative Folgen, Hindernisse, Risiken und über gravierende Änderungen in den Prozessen, Abläufen aber auch Funktionen, Aufgaben und somit den Menschen gesprochen? Oft wird das vergessen.

– Haben Sie ein Idee zur Erfolgskontrolle und zum Fortschritt? Oft wird unterstellt, Veränderungen können nicht messbar gemacht werden. Aus meiner Sicht kann man viele Aspekte messbar machen und muss es auch. Was wollen Sie erreichen? Welche Werte, Prinzipien, Eigenschaften sollen sich in welche Richtung entwickeln? Wie ist die Stimmung im Unternehmen? Verändert sich die Veränderungsbereitschaft und die Zusammenarbeit?

– Haben Sie eine Vielfalt (Kompetenzen, Sichtweisen, Funktionen, usw.) innerhalb der Change Koalition für den Wandel?

3.            Entwicklung einer Change Vision und der Change Strategien

Das Ziel dieser Phase im Kotter 8 Stufen Modell ist die Entwicklung einer rationalen Vision. Wenn Sie ein klares und realisierbares Ziel haben, können die Menschen nachvollziehen, warum Sie sie zu einer Veränderung drängen.

Sehr wahrscheinlich wird das Vorhaben komplex und schwierig zu verstehen sein. Daher müssen Sie eine Vision entwickeln, die klar, einfach und für alle Mitarbeiter auf allen Ebenen verständlich ist. Wenn die Mitarbeiter die Vision dahinter und den Grund nicht erklären können, haben Sie noch Hausaufgaben zu erledigen.

Was gehört zu den Schlüsselfaktoren für eine klare Vision?

– Machen Sie sich Gedanken zur Vision “Wie sieht das Unternehmen aus, wenn die Vision Wirklichkeit geworden ist?” – hoffentlich haben Sie dann eine Fülle von hervorragenden Vorschlägen und Antworten gefunden.

– Nutzen Sie dann die erarbeiteten Vorschläge & Ideen, die am nützlichsten, interessantesten und verlockendsten sind, für die Erklärung Ihrer Vision.

– Verbinden Sie all diese Ideen mit einem größeren Ziel in einer Weise, die jeder in Ihrem Unternehmen verstehen und sich merken kann. Erzählen Sie eine Geschichte. Menschen merken sich Geschichten viel besser als Argumente, Zahlen und Fakten.

– Erläutern Sie dann, inwiefern sich die Zukunft von der Vergangenheit unterscheiden wird und welche Möglichkeiten, Chancen und Vorteile sich für das Unternehmen aber auch für jeden einzelnen dadurch ergeben.

– Stellen Sie die Vision zuerst in einem kleinen Team vor und prüfen Sie es auf Herz und Nieren. Suchen Sie sich nicht nur JA-SAGER für diesen ersten Test aus, sondern kritische (im positiven Sinne) und aufmerksame Kollegen und Kolleginnen und arbeiten sie eine motivierende Vision aus.

Wenn Sie diese Schritte befolgen, können Sie eine klare Vision entwickeln und gleichzeitig sicherstellen, dass Sie an jeder Stelle offen für Anregungen und Fragen sind.

Einige Vorschläge, die Sie bei der Entwicklung einer Vision berücksichtigen sollten:

– Berücksichtigen Sie neue Ideen & Vorschläge. Lassen Sie neue und passende Ideen einfließen solange es zum Übergeordneten Ziel passt.

– Legen Sie ein einheitliches Ziel für das Unternehmen fest. Sprechen Sie ganz offen über das Ziel dahinter.

– Reagieren Sie aktiv auf Rückfragen und Zweifel. Lösen Sie Unklarheiten und Zweifel sofort auf oder schaffen Sie einen Rahmen, der das ermöglicht.

– Betrachten Sie es vom Standpunkt eines Arbeitnehmers aus. Versetzen Sie sich in die Zielgruppe und machen Sie bewusst einen Perspektivenwechsel oder setzen Sie sogar Personas ein, um bewusster unterschiedliche Sichtweise einzunehmen.

4.            Kommunizieren Sie die Vision & die Idee dahinter

Der Teil des Handelns beginnt, wenn Sie eine klar definierte Vision haben. In diesem Schritt des 8 Stufen Modells von Kotter müssen Sie das Bild artikulieren. Sie müssen Ihre überzeugende Vision bei jeder Gelegenheit wiederholen, wenn Sie effektiver sein wollen.

Sie können Ihre Mitarbeiter nur dann dazu einladen, die Veränderungsbemühungen anzunehmen und zu unterstützen, wenn Sie eine Vision und die Ziele richtig formulieren. Die Verantwortlichen für diesen Veränderungsprozess müssen jede Gelegenheit die sich bietet nutzen, um die Idee mit dem Team zu teilen und zur Zusammenarbeit zu inspirieren.

Nur wenn die meisten Ihrer Mitarbeiter Ihre Vision unterstützen, werden Sie eine Veränderung im großen Stil erleben.

Diese Punkte sollten Sie beachten, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu gewinnen:

– Was Sie tun, ist viel wichtiger als das, was Sie sagen. Die Mitarbeiter sind sehr sensibel und habe sehr ausgeprägte Fühler für das was Sie sagen und das was Sie dann machen. Wenn Sie also nur Reden schwingen und dann nichts aktiv & sichtbar unternehmen, verlieren die Mitarbeiter den Glauben an Ihre Worte. Kommunikation ist hierbei viel mehr als nur Worte.

– Botschafter und Multiplikatoren mobilisieren, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Wann findet die Kommunikation in Ihrem Betrieb wirklich statt? Wenn Sie nicht da sind, in der Pause, am Arbeitsplatz, nach der Arbeit, am Kaffeeautomaten und in virtuellen Meetings parallel zum Meeting. Nutzen Sie also diese Möglichkeiten für die wirksame Kommunikation und setzen Sie Botschafter ein, die Fragen aufnehmen, Antworten geben und die Gerüchte und Annahmen auflösen.

– Kommunizieren Sie konsequent und auf wirksame Weise. Wollen Sie kommunizieren oder informieren? Erarbeiten sie im besten Fall ein Kommunikationskonzept gemeinsam mit den Mitarbeitern. Dafür brauchen sie keinen externen Berater, nur kreative und engagierte Mitarbeiter und ein kleines Team.

– Nehmen Sie die Bedenken der Mitarbeiter ernst und gehen Sie darauf ein, um die bestehenden Vorbehalte aufzulösen oder den Plan anzupassen. Oft wird immer nur von den schönen Dinge berichtet, alle machen mit, es ist alles toll und es gibt nur ein paar Hindernisse. Oft ist es aber auch so, dass sich die Mitarbeiter nicht trauen ehrlich Dinge anzusprechen wenn höhere Führungskräfte im Raum sind. Schaffen Sie also Möglichkeiten, am Anfang vielleicht anonym, um Bedenken, Anregungen, Fragen und Herausforderungen sichtbar zu machen und teilen Sie neue Erkenntnisse und Sichtweise mit allen Beteiligten.

5.            Hindernisse beseitigen & Organisation befähigen

Wir kommen zur fünften Phase des 8 Stufen Modells von Kotter, in der Sie andere befähigen müssen, um Hindernisse besser lösen zu können. Bei der Umsetzung einer unternehmensweiten Veränderung können Sie auf viele Hindernisse stoßen.

Die Führungsebene und die Change Koalition sollten aktiv versuchen alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die dem Erfolg Ihres Unternehmens im Wege stehen.

Um dies zu erreichen, könnten die folgenden Schritte hilfreich sein:

– Bevor Sie damit beginnen, die Hindernisse zu beseitigen, erstellen Sie eine Liste aller Schwierigkeiten und Hindernisse aus der Sicht der Mitarbeiter. Fragen Sie aktiv nach Herausforderungen und Ängsten.

– Unterteilen Sie die Hürden & Hindernisse in Kategorien wie z.B. Wissen, Persönlichkeit, Prozesse, Traditionen, Strukturen, Fähigkeiten und Gesetzgebung, um sie besser zu verstehen. Ein Kochrezept wird Ihnen da nicht helfen, also sollten Sie einen guten Überblick über bestehende Hindernisse haben, um dann geeignete Lösungen zu finden.

– Die Mitarbeiter können durch entsprechende und gezielte Schulungen und Coachings gestärkt werden. Achten Sie auf die Wirksamkeit von Schulungen und Qualifizierungen. KENNEN bedeutet dann oft nicht KÖNNEN. Welche Aspekte müssen Sie weiterentwickeln? Legen Sie den Fokus auch auf die Kompetenzentwicklung an der richtige Stelle, zur richtigen Zeit und in der angemessenen Dosis.

– Kommunizieren Sie aktiv mit Ihren Mitarbeitern, um mögliche Hindernisse zu erkennen. Sorgen Sie für regelmäßige und zielgerichtete Kommunikation mit und an der Basis. Wer ist Ihrer Zielgruppe? Einige Führungskräfte in den Büros oder doch die Kollegen und Kolleginnen an der Basis vor Ort? Finden Sie also ein passendes Format.

– Finden Sie die vehementesten Kritiker Ihrer Initiative und nehmen Sie auch diese Kritik ernst. Führen Sie einen Dialog und versetzen Sie sich in die Lage des Gegenübers, aber verlieren Sie sich nicht in Einzelkritiken. Wir können es nicht allen recht machen aber wir sollte es zumindest besprechen.

– Mitarbeiter, die intensiv daran arbeiten, den Wandel zu vollziehen, sollten dafür eine Anerkennung erhalten. Mit Wertschätzung und einer Anerkennung für die Anstrengungen und den Einsatz können Sie noch weiter die Motivation und den Spaß an der Arbeit fördern. Fördern Sie mit der Anerkennung Werte und Verhaltensweisen, die Sie entwickeln wollen und sorgen Sie für eine positive Grundstimmung in der Organisation.

6.            Schaffen Sie kurzfristige Erfolge

Erfolg ist der beste Motivator, so die 6. Stufe im Kotter 8 Stufen Modell. Geben Sie Ihren Mitarbeitern so bald wie möglich während des Veränderungsprozesses eine kleine Kostprobe des Erfolgs. Das wird sie anspornen und Ihren Blick schärfen. Zusätzlich wird durch die Erfolge auch die Glaubwürdigkeit gesteigert.

Finden Sie passende kurzfristige Ziele, und setzen Sie es für die Change Koalition als Ziel auf, damit es verfolgt und schnellstmöglich realisiert werden kann. Diese Ziele sollten dann bestenfalls auch Vorrang vor den langfristigen Zielen haben. Wenn es sich um ein kleineres Ziel handelt, ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns geringer und Sie können durch die Verwirklichung mehrerer kurzfristiger Ziele einen langfristigen Erfolg vorbereiten. Unterteilen Sie als den großen Plan und finden Sie schnell erreichbare Ziele, die einen sichtbaren Mehrwert bringen.

Hilfreiche Hinweise zum Erreichen kurzfristiger Erfolge:

– Setzen Sie sich erreichbare kurzfristige Ziele. Nehmen Sie sich eine Zielgruppe, einen Teilprozess, einen Bereich oder etwas erreichbares innerhalb von 2-3 Monaten vor. Teilen Sie Erfolge über alle Medien die dafür geeignet sind.

– Berücksichtigen Sie alle Vor- und Nachteile des kurzfristigen Ziels. Wenn es mal nicht klappen sollte, dann könnte Demotivation (Nachteil) entstehen, aber Ihnen auch viel schneller aufzeigen was funktioniert und wo ggf. Änderungsbedarf existiert (Vorteil).

– Konzentrieren Sie sich auf leicht zu erreichende Ziele. Beginnen Sie vielleicht nicht mit der anspruchsvollsten Aufgabe, sondern suchen Sie sich eine erreichbare, aber nicht zu einfache Aufgabe aus.

– Kommunizieren und loben Sie regelmäßig die erzielten Erfolge. Lassen Sie Erfolge für sich sprechen. Teilen Sie Erkenntnisse, ermutigen Sie die Kollegen und Kolleginnen auch mitzumachen.

– Bringen Sie die Menschen auf die Bühne. Lassen Sie Mitarbeiter von den Erfolgen berichten und organisieren Sie ggf. kleinere Events, um sich über Erkenntnisse und Erfolge auszutauschen.

7.            Nutzen sie die ersten Erfolge und bauen Sie auf den Veränderungen auf

Der siebte Schritt besteht laut Kotter darin, dass Sie Ihre Vision weiterverfolgen und die bereits erzielten Erfolge festigen und für weitere Ideen und Ansätzen nutzen.

Einige Unternehmen begehen die folgenden zwei entscheidenden Fehler:

– Überwältigt von schnellen Erfolgen (kurzfristig). Halten Sie also die Dynamik des Wandels aufrecht und sorgen Sie für die Motivation, die Energie und die Ausrichtung und Erinnerung an die Vision.

– Sie versuchen, schnelle Fortschritte bei langfristigen Zielen zu erzielen. Wenn Sie nur langfristige Ziele verfolgen, verlieren auf dem Weg dorthin einige die Motivation und die Lust an diesem Thema zu arbeiten. Nehmen Sie sich also z.B. erreichbare 3 Monatsziele vor.

Wenn Sie zu diesen Unternehmen gehören, werden Sie mit Ihrer Veränderungsstrategie wahrscheinlich niemals das Ziel erreichen.

Der Wandel ist ein allmählicher und kontinuierlicher Prozess. Integrieren Sie den Wandel in die Überzeugungen, Ziele und Kultur Ihres Unternehmens, um dauerhaft davon zu profitieren. Laut Kotter muss man, sobald man einen gewissen Erfolg erzielt hat, das Gaspedal immer weiter durchdrücken, um den Schwung aufrechtzuerhalten. Daher ist es wichtig, dass der Wandel auch lange nach seiner Einführung weitergeht.

Leiten Sie weitere Aktivitäten ab und nehmen Sie sich ggf. auch noch Prozesse, Strukturen und Bereiche an, die nur indirekt davon betroffen sind.

8.            Verankerung der Veränderungen in der Unternehmens DNA

Ein unternehmensweiter Kulturwandel lässt sich nicht nur durch die Änderung von Verhaltensweisen der Mitarbeiter erreichen. Sie müssen die Verbesserungen im Herzen Ihres Unternehmens verankern und vollständig integrieren, um eine langfristige Wirkung zu erzielen. Dazu sollten dann Strukturen, Prozesse, Systeme und sogar Tools & Methoden angepasst werden. Machen Sie Veränderungsbedarfe und Optionen mit der VISION-Formel sichtbar.

Effektive Manager und das federführende Change Koalitionsteam sind dafür verantwortlich, den Kulturwandel bei allen Mitgliedern zu verankern und die bestehenden Routinen im Unternehmen ggf. zu ändern, damit sie den verfolgten Prozess besser unterstützen und sich noch besser beteiligen und einbringen.

Hier einige Ideen für die Verankerung des kulturellen Wandels:

– Integrieren Sie den Wandel in die Unternehmenskultur. Passen Sie also ggf. die Begriffe und die Sprache im Unternehmen an. Welche Begriffe und Wörter passen nicht mehr zur Vision des Unternehmens? Welche Verhaltensweisen müssen neu ausgehandelt werden? Was ist hinderlich und was förderlich? Notieren Sie alle in einer Liste und verschaffen Sie sich einen kompletten Überblick was akzeptiert werden soll und was nicht mehr akzeptiert wird. Nutzten Sie das ADKAR Modell als weitere Quelle für Ideen und Anregungen.

– Informieren Sie alle Mitarbeiter des Unternehmens über die Veränderung. Klären Sie alle Mitarbeiter transparent, offen und ehrlich auf. Es verändert sich in der Regel sehr viel, so dass Sie auch relevante Veränderungen kommunizieren müssen. Vielleicht müssen Sie sogar neue Formate der Mitarbeiterinformation einführen. Nutzen Sie dann diesen Anlass, um die Veränderungen erlebbar zu gestalten.

– Verknüpfen Sie die Veränderung mit den Ergebnissen. Wie sieht das Bewertungssystem, Ihre Kennzahlen und das Zielvereinbarungssystem aus? Passt alles noch zur Vision und zum Endzustand? Oft werden die Strukturen nicht flächendeckend angepasst, also schaffen Sie das richtige Umfeld und passen Sie ggf. die Systeme und Strukturen an, um die Rahmenbedingungen zu ermöglichen.

– Verbessern Sie den Prozess, indem Sie Weiterentwicklungen einbeziehen. Sorgen Sie für permanentes Feedback aus der Organisation und reagieren Sie kurzfristig auf Änderungsbedarfe. Vielleicht müssen Sie das Organisationsmodell verändern und andere Modelle zulassen? Schaffen Sie ein System, indem alle an der Weiterentwicklung arbeiten können und sich einbringen. Nutzen Sie geschlossene Feedbackschleifen, um iterativ zu lernen. Sie können dafür auch den Happiness Index nutzen.

– Sorgen Sie für die richtigen Mitarbeiter. Legen Sie nun die Weichen für die Zukunft um. Stellen Sie die richtigen Auszubildenen und Mitarbeiter ein. Dafür müssen Sie vielleicht das Bewerbungsverfahren oder sogar das komplette Recruiting verändern. Machen Sie es sichtbar und transparent.

– Setzen Sie Programme auf, das einen Übergang für alle Mitarbeiter ermöglicht. Berücksichtigen Sie dabei aber unbedingt die unterschiedlichen Ausgangspunkte dieser Personen. Die Dilts Pyramide kann Ihnen dabei auch eine gute Orientierungshilfe sein.

Die Stärken des 8 Stufen Modells von Kotter

Die ersten beiden Schritte im Kotter 8 Stufen Modell sind die stärksten Merkmale des Modells. Viele Unternehmenseigentümer stürzen sich sofort in eine Transformationsinitiative, ohne sich vorher Gedanken darüber zu machen, wie ihre Mitarbeiter reagieren werden. Das kann zu Ärger, Misstrauen und eine signifikanten Verlangsamung der Umsetzung führen.

Darüber hinaus bietet das 8 Stufen Modell nach Kotter eine solide Struktur, die als Checkliste oder als Orientierungshilfe verwendet werden kann.

Erfolgsformel für die Umsetzung

Organisatorische Veränderungen lassen sich nicht schnell und einfach umsetzen. Es sind Geduld, Planung und Ausdauer erforderlich. Das Kotter 8 Stufen Modell ist eine gute Grundlage, um während dieser Veränderungsreise den Fokus zu behalten. Sie können einen erfolgreichen Übergangsprozess in Ihrer Organisation fördern, indem Sie diese acht Schritte befolgen oder zumindest regelmäßig einige Aspekte aus diesem Modell nutzen. Erklären Sie allen Beteiligten das Kotter 8 Stufen Modell um sensibilisieren Sie alle im Unternehmen. Was kann dabei schon passieren?

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Zahlreiche Studien, Veröffentlichungen, Aufsätze und Seminare verschiedener Forschungsdisziplinen haben sich mit dem Thema Wandel beschäftigt. Zweifellos ist unser berufliches und privates Leben unberechenbarer denn je, mit täglichen Herausforderungen, die uns überraschen. Die Umwelt um uns herum verändert sich rasant durch große und kleine Revolutionen in den verschiedensten Bereichen.

“Veränderung ist das Gesetz des Lebens und wer nur auf die Vergangenheit und die Gegenwart schaut, verpasst die Zukunft”

John F. Kennedy

Bei der agilen Denkweise geht es immer um Veränderung, nämlich um die Veränderungen, denen sich Teams stellen müssen. Die Erfolge und schnellen Fortschritte sind das Herzstück der agilen Prinzipien und Werte. Für Teams, die einem bestimmten agilen Ansatz folgen und sich kontinuierlich weiterentwickeln wollen, ist Agile eine signifikante Veränderung.

Dilts Pyramide

Die Dilts Pyramide ist ein Modell, das Führungskräften und Unternehmern bei der agilen Neuausrichtung ihres Unternehmens helfen kann. Wenn Sie die verschiedenen Ebenen der Pyramide verstehen, können Sie herausfinden, wo Ihr Unternehmen die meiste Aufmerksamkeit benötigt und Änderungen initiieren, die Ihre Gesamtsituation auf der richtigen Ebene verbessern und das System gezielt anregen. Es gibt zwar keine Einheitslösung für die agile Neuausrichtung, aber die Dilts Pyramide kann ein hilfreicher Leitfaden für die notwendigen Veränderungen sein.

Wir alle haben ein abwechslungsreiches Leben: Einige sind erfolgreich, andere kämpfen darum, die Dinge ins Lot zu bringen. Life Coaches setzen verschiedene Strategien ein, um Ihnen zu helfen, sich Ihrer Probleme bewusster zu werden. Die Dilts Pyramide ist ein persönliches Veränderungsmodell, das von einer Stufe zur nächsten fortschreitet. Wenn etwas auf einer höheren Ebene verändert wird, wirkt sich das unweigerlich auf die darunter liegenden Ebenen aus.

Die Dilts-Pyramide kann zur Gestaltung Ihres technologischen Wandels oder anderer organisatorischer oder teambezogener Veränderungen, die Sie vornehmen möchten, verwendet werden. Die Dilts-Pyramide zeigt Teile des Wandels, Ziele und Probleme auf, die von den meisten Unternehmen übersehen werden und den Fortschritt behindern. Sie ist auch ein Leitfaden für Sie, um Ihre Ziele zu erreichen und Herausforderungen zu bewältigen.

Ursprung der Dilts Pyramide

Die Dilts-Pyramide ist auch als “Modell der logischen Ebenen” oder “NLP-Pyramide” bekannt und leitet sich vom NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) ab. Robert Dilts, ein weiterer Mitbegründer des NLP, hat es in den 1980er Jahren entwickelt. Dieses Modell kann verwendet werden, um den Ort eines Problems oder Ziels zu beschreiben, was zum Verständnis und zur Umsetzung von Interventionsmethoden beiträgt. Die Dilts-Pyramide beschreibt auch die Transformationsprozesse von Einzelpersonen, Teams und Unternehmen als Ganzes. Sie wurde als hierarchisches Modell konzipiert, wobei das Wissen der darunter liegenden Ebene auf einer höheren Ebene organisiert und beeinflusst wird.

Die Bedeutung der Dilts Pyramide

Die Pyramide der logischen Ebenen von Dilts ist ein Begriff, den jeder kennen und verstehen sollte. Dafür gibt es mindestens zwei überzeugende Argumente:

Die Fähigkeit, Ihr Leben besser zu verstehen – ein Blick auf Ihr Leben anhand der Fragen in der Pyramide kann Ihnen helfen, kritische Aspekte Ihres Lebens zu erkennen, die Ihren Weg beeinflussen.

Die Fähigkeit, Ihr Leben zu beeinflussen – wenn Sie herausfinden, was Ihre größten Herausforderungen sind, wissen Sie genau, was Sie tun müssen, um Ihr Leben zu ändern.

Die Stufen der Dilts Pyramide

Lassen Sie uns jede Stufe der Dilts Pyramide im Detail vorstellen, damit Sie das Konzept besser verstehen.

1.            Ebene der Umgebung bzw. das Umfeld

Die Umgebung eines Menschen ist der Ort, an dem er sich aufhält. Es ist die Antwort auf die Fragen “Was?”, “Wann?”, “Wo?” und “Wer mit wem?”. Hier können wir keine Bewegung feststellen, jedoch bestimmte Dinge bzw. Zustände sehen. Wenn wir in der Pyramide nach oben gehen, werden wir die Bewegung und Handlungen wahrnehmen. Die Basis der Dilts Pyramide wird also durch die Ebene der Umgebung bzw. der Umwelt gebildet. Jede Handlung, jedes Verhalten und jeder Prozess sind von einem individuellen Kontext abhängig und finden in einem bestimmten Raum und zu einer konkreten Zeit statt.

Auf dieser Ebene können wir z.B. die Ordnung/Unordnung in einem Bereich erkennen (z.B. den Stand einer 5S Initiative hinsichtlich Ordnung und Sauberkeit bzw. die allg. Ordnung und Sauberkeit in einem Bereich). Wollen Sie diesen Zustand verbessern, sollten Sie auf der Verhaltensebene ansetzen, anstatt zusätzliche Checks einzuführen.

Um Ihr Unternehmen agil auszurichten, müssen Sie sich der Veränderungen im Umfeld bewusst sein und wissen, wie sie sich auf Ihr Unternehmen auswirken könnten. Was wollen Sie auf dieser Ebene bei einer Neuausrichtung denn überhaupt sehen?

2.            Verhaltensebene

Die Antwort auf die Frage “Was tue ich?” ist die Verhaltensebene. Wir können Informationen über die Handlungen, die Aktionen und Reaktionen auf dieser Ebene erhalten. Für jemanden, der sich gegenwärtig auf der Verhaltensebene befindet, ist es wichtiger, den Fokus auf den Prozess zu richten als darauf, ob die Dinge perfekt und fehlerfrei durchgeführt werden. Die Verhaltensebene umfasst die Handlungen und Entscheidungen, die Sie und Ihr Team treffen. Wenn man sich zum Beispiel zu einer Schulung zum Thema “Agile Arbeitsformate“ anmeldet, ist das Wichtigste, dass man daran teilnimmt, unabhängig davon, ob die Umsetzung dann perfekt laufen wird oder nicht.

Das Verhalten muss immer in verschiedene Kontexte oder Umgebungen eingeordnet werden, in denen es auftritt. Als Außenstehender können Sie das Verhalten genauso beobachten und erklären wie die Umgebung, die Sie zur ersten Ebene zugeordnet haben.

Um Ihr Unternehmen agil auszurichten, müssen Sie sich Ihres eigenen Verhaltens und des Verhaltens Ihres Teams bewusst sein. Treffen Sie Entscheidungen, die im Einklang mit den agilen Grundsätzen stehen? Arbeiten Sie effizient zusammen?

3.            Fähigkeits- oder Fertigkeitsniveau

Auf dieser Stufe können wir die Techniken erkennen, die dem eigenen Verhalten zugrunde liegen, und eine Lösung für die Frage “Wie?” finden. Auf dieser Stufe ist das Lernen die wertvollste menschliche Ressource. In diesem Fall kommt es nicht darauf an, ob eine Person an einer agilen Schulung teilnimmt oder nicht, sondern welche Art von Informationen sie durch ihre Teilnahme erhält und wie dieses Wissen in der Zukunft angewendet werden kann.

Fähigkeiten sind, im Gegensatz zu Umwelt und Verhalten, nicht ohne weiteres erkennbar. Das bedeutet, dass man die erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen nur aus dem Verhalten der Person ableiten kann. Wenn jemand kognitiv alles verstanden hat, es jedoch nicht umsetzt oder anwendet, könnte es z.B. auch an der Überzeugung liegen. Zusätzliche agile Trainings und noch mehr Schulungen werden da sicherlich nicht helfen und sind reine Zeit- und Geldverschwendung.

Um Ihr Unternehmen agil auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Team über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt. Weiß es, wie man agile Methoden anwendet? Verstehen sie die Grundsätze der Agilität? Haben die Teams eine ausreichende Schulung erhalten? Werden die Teams bei der Entwicklung dieser Praktiken und Techniken gut unterstützt? Wie werden die Tätigkeiten ausgeführt und welches „inneres“ Programm läuft dabei ab?

4.            Werte-Ebene und Glaubenssätze

Wenn eine Person, die z.B. versucht agile Techniken, Methoden und Praktiken zu beherrschen, auch für sich persönlich ein Motiv oder ein Ziel damit verbindet und einen Vorteil für sich erkennt, wird sie diese Technik in kürzester Zeit perfektionieren können. Die Werteebene hilft Ihnen, alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die Sie vom Erreichen Ihres Ziels abhalten. Auf dieser Ebene gibt es keine Ausreden und Gegenargumente bzw. eine Problemsicht “Warum konnte ich nicht?“. Es bleibt nur eine Frage übrig: “Wie kann ich es erreichen?“

Ihre Werte und Überzeugungen, frühere Erfahrungen und Leit-Ideen repräsentieren die Dinge, die für Sie wesentlich sind und zu denen Sie Stellung beziehen. Wir alle haben Überzeugungen, ob wir es wissen oder nicht. Sie sind der zentrale Gedanke, der unser Handeln im Alltag leitet und uns als Individuum prägt – jemand mit eigenen Leitprinzipien wird anders handeln als jemand, der überhaupt keine hat!  Sie würden sich zum Beispiel nicht auf eine Tätigkeit einlassen, die gegen Ihre Prinzipien verstößt.

Um Ihr Unternehmen auf Agile auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Teammitglieder an die Agilen Werte, Prinzipien und Praktiken glauben und bereit sind, nach diesen Grundsätzen zu arbeiten. Schaffen Sie also positive Erfahrungen und Erkenntnisse.

5.            Identitätsebene bzw. das Selbstbild

Auf der Ebene “Was bin ich?” erfährt man etwas über die Selbstwahrnehmung einer Person, wer sie ist, welche Art von Mensch sie ist und wie sie Beziehungen zu anderen gestaltet. Denken Sie an die folgenden Fragen: “Wie werde ich sein, wenn ich die agilen Praktiken im Team anwende?” und “Wie wird sich das Erlernen dieser Praktiken und Fähigkeiten auf meine Handlungen und mein Verhalten auswirken?” “Bin ich darauf vorbereitet, mit solchen Veränderungen umzugehen?“

Diese Identität spiegelt wider, wer Sie sind und wie Sie von anderen wahrgenommen werden oder wahrgenommen werden sollten. Das eigene Bild kann sich jedoch erheblich von dem der anderen unterscheiden.

Um Ihr Unternehmen auf Agilität auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass jeder in Ihrem Team die agile Denkweise versteht, an sie wirklich glaubt und sich in diese Richtung verändern möchte. Sehen sie sich selbst als Teil einer agilen Organisation? Haben sie das Gefühl, dass sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen? Denken „andere“ positiv über diese Dinge oder eher ablehnend?

6.            Sinn oder auch Vision/Missionsebene

Auf dieser letzten Dilts-Ebene antworten Sie darauf, wofür es wichtig ist und welche Ziele Sie mit einer Maßnahme, einem Team oder einer ganzen Organisation anstreben. Das heißt, auf dieser Dilts-Ebene entdecken die Verfechter der Systemtheorie den Sinn einer Gruppe oder Organisation.

Um auf dieser Ebene einen tieferen Sinn zu hinterfragen, könnten Sie Fragen stellen wie diese: “Wozu ist das sinnvoll?” und “Was ist der Zweck von agilen Vorgehensweisen?“. Versuchen Sie am Beispiel des Erlernens agiler Praktiken, diese konkreten Fragen zu beantworten:

1. Wie würden Sie einer noch nicht überzeugten Führungskraft die Bedeutung und den Sinn erklären?
2. Was sind die Vorteile, die sich aus dieser Denkweise am Arbeitsplatz ergeben?
3. Welche Bedeutung hat das für unsere Mitarbeiter und warum macht es Sinn, sich dafür einzusetzen?
4. Welche positive Veränderung wollen wir damit für die nächste Generation schaffen?

Um Ihr Unternehmen auf Agilität auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass jeder in Ihrem Team den Auftrag und die Vision des Unternehmens versteht und daran glaubt. Sehen sie ihre Arbeit als Beitrag zu einem größeren Ziel? Fühlen sie sich durch den Zweck des Unternehmens motiviert? Ist es „cool“ dazuzugehören, oder eher nicht? Welche Mission willst jeder einzelne in die Welt bringen?

Die Anwendung der Dilts Pyramide

Verbesserungen auf einer Ebene können nur erreicht werden, wenn man auf dieser Ebene oder besser noch auf der darüber liegenden Ebene beginnt. Die Dilts-Pyramide kann von Einzelpersonen, Gruppen oder ganzen Organisationen verwendet werden.

Wie Sie die Dilts Pyramide für sich nutzen können

Die Dilts-Pyramide ist für Sie von Vorteil, wenn Sie versuchen, ein Problem zu lösen oder ein Ziel zu erreichen. Sind alle Ebenen in Bezug auf das Ziel und die Bedeutung auf ein Ziel ausgerichtet? Gibt es irgendwo ein Gegenargument? Wo fange ich an bzw. an welcher Stelle schließe ich an?

Um herauszufinden, wo es hilfreich sein könnte, gehen Sie alle Ebenen nacheinander durch.

Wie können Sie die Dilts Pyramide auf der Teamebene einsetzen?

Die Dilts-Pyramide kann auch auf Teamebene verwendet werden, um den Teams zu helfen, ihre Ziele mit der agilen Neuausrichtung des Unternehmens abzustimmen. Indem sie die verschiedenen Ebenen der Veränderung verstehen, können Teams erkennen, worauf sie ihre Bemühungen konzentrieren müssen, und sicherstellen, dass sie auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Dies kann dazu beitragen, die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb des Teams zu verbessern und zu einer erfolgreicheren agilen Neuausrichtung führen.

Die Pyramide kann auch verwendet werden, um Einzelpersonen zu helfen, ihr eigenes Verhalten zu verstehen und wie es zum Erfolg oder Misserfolg des Teams beiträgt. Indem sie ihre eigene Ebene der Veränderung verstehen, können sie Änderungen an ihrem Verhalten vornehmen, die sich positiv auf das Team auswirken. Auf diese Weise kann die Dilts-Pyramide dem Einzelnen helfen effektivere Teammitglieder zu sein und zum Erfolg der agilen Neuausrichtung beizutragen.

Sie können auch Einzelgespräche mit Ihren Kollegen zu den ersten drei Ebenen führen, um deren Ideen und bisherige Erfahrungen zu verstehen. Sie sollten Ihren Mitarbeitern ein Vorbild sein und die von Ihnen angestrebten Ideale regelmäßig vorleben, damit sie sich mit ihnen identifizieren können. Diese Gespräche können auch viel über die Identitäten Ihrer Mitarbeiter verraten.

Achten Sie besonders auf Ihre Wortwahl, denn sie verrät bereits viel über die Identität Ihres Mitarbeiters oder Ihrer Gruppe und die Ebene, auf der sie kommunizieren. Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern die Dilts-Pyramide durchgehen und sie ihnen erklären, kann das den Mitarbeitern und Ihnen helfen, zu verstehen, auf welcher Ebene sie am besten anfangen sollten. Geben Sie ihnen eine Chance! Interventionen brauchen Zeit, besonders auf den oberen drei Ebenen.

Wie können die Dilts Pyramide auf der Unternehmensebene einsetzen?

Nehmen wir das Beispiel der Agilen Organisation. Beginnen Sie an der Spitze und legen Sie einen klaren Zweck und Sinn fest. Im Internet finden Sie vielleicht Tausende von Erklärungen, warum eine Agile Organisation von Vorteil ist, aber was bedeutet das in Ihrer Unternehmenssituation? Welchen Sinn macht es für Sie?

Die Identität des Unternehmens ist das Thema der zweiten Ebene. Wie sehen Sie sich selbst? Wie treten Sie nach außen hin auf? Entspricht dies vor allem dem Image eines agilen Unternehmens oder lohnt es sich, noch weiter zu forschen und zu schauen, ob diese Identität für die Zukunft passt?

Auf der dritten Ebene werden Moral und Werte hinterfragt. Erleichtern sie den Prozess oder behindern sie ihn vielleicht? In dieser Situation kann es notwendig sein, Überzeugungen anzupassen oder zu verändern.

Um die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, könnten zum Beispiel Workshops, Seminar, Projekte, Podcasts, Lernpfade und Best Practice Treffen zu agilen Methoden, Praktiken und Arbeitsformaten angeboten werden. Videokonferenzen, Projektmanagement-Tools und andere ähnliche Aktivitäten haben einen Wandel im Verhalten gezeigt. Veränderungen in der Umgebung sind wiederum am ehesten zu beobachten und wertvoll.

Dazu könnte Sie z.B. den Mitarbeitern Laptops zur Verfügung stellen, Agile Teamboards einführen und gezielt Agile Teams und Agile Projekte ausschreiben, um die Flexibilität zu erhöhen. Es wird Ihnen wahrscheinlich nicht schwer fallen, weitere Beispiele zu finden und sie für die untersten drei Ebene der Pyramide zu nutzen

Warum sind Dialoge allein für die Dilts Pyramide nicht hilfreich?

Obwohl Dialoge in der Dilts-Pyramide hilfreich sein können, reichen sie allein nicht aus. Dialoge allein können nicht die Ebene des Verständnisses und der Ausrichtung schaffen, die für eine erfolgreiche agile Neuausrichtung erforderlich ist. Um Ihr Unternehmen wirklich auf Agilität auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass jeder in Ihrem Team die agile Denkweise versteht und an sie glaubt.

Ein bekanntes Sprichwort lautet: “Taten sagen mehr als Worte”. Die Dilts-Pyramide kann nur funktionieren, wenn Sie die richtige Willenskraft haben, danach zu handeln. Wenn man nur redet, aber nicht handelt, dann kann das nicht funktionieren!

Eins meiner eigenen Glaubenssätze zur Veränderung ist: Nicht Reden – sondern MACHEN!

Wenden Sie es an, probieren Sie es aus und versuchen Sie dann hilfreiche Interventionen auf der richtigen Ebene zu setzen. Es macht keinen Sinn, eine Person von einem Kurs in den nächsten zu schicken und Geld für die Schulungen auszugeben, wenn danach nichts davon umgesetzt wird.

Sie stimmen mir doch bestimmt zu, dass es dann nicht an den fehlenden Fähigkeiten liegen wird, warum etwas nicht gemacht wird, oder? Dabei denke ich dann immer an die Handlungskompetenz bzw. an das WOLLEN_KÖNNEN_DÜRFEN Modell, das auch hier wieder eine weitere hilfreiche Erklärung liefern könnte.

Liegt es am KÖNNEN?

Liegt es am DÜRFEN?

Liegt es am WOLLEN?

Ich ergänze es noch um eine vierte Dimension, die aus meiner Erfahrung auch notwendig ist, trotz der oft angepriesenen Selbstorganisation von Teams.

Liegt es am SOLLEN?

Wo liegen Ihre vermuteten Ansätze und die vermeidlichen Ursachen? Und welche wirksamen Aktivitäten leiten Sie dann ab? Oft werden leider viel Maßnahmen abgeleitet und gestartet, aber leider, ohne die erhoffte Wirkung zu entfalten. Sie liegen einfach auf unterschiedlichen Ebenen.

Was halten wir also fest?

Es gibt sechs Stufen des Wandels bei der Neuorganisation von Menschen, Teams und Organisationen. Da es jedoch keine offensichtlichen Grenzen zwischen den Ebenen gibt, insbesondere im oberen Bereich, können diese verschwimmen. Veränderungsprozesse, die an der Spitze der Pyramide beginnen, sind komplexer und zeitaufwändiger als jene am unteren Ende, aber sie sind besonders für langfristige Veränderungen von Vorteil. Unabhängig davon, was Sie verändern wollen, stellen Sie ständig die Frage nach Sinn und Zweck: Wofür tun wir das noch? Welchen Nutzen hat die Veränderung in der konkreten Situation unseres Unternehmens?

Werden Sie auch auf einer anderen Ebene aktiv.

Leider fangen viele Unternehmen ganz unten an und gehen davon aus, dass ein Obstkorb, eine fantastische Dachterrasse, ein neuer Teamraum oder ein Tischkicker, (Umgebung), eine lockere Kommunikation und der Einsatz agiler Methode wie z.B. Planning Poker (Verhalten) oder eine Schulung in agilen Priorisierungstechniken (Fähigkeiten) bereits die Antworten auf alle Probleme sind. Ihre Organisation wird nur dann eine neue Einstellung oder Denkweise entwickeln, wenn sie ein klares Ziel hat und das Gefühl hat, dass es jeder versteht.
Die Dilts Pyramide ist kein Allheilmittel, aber es kann sehr hilfreich sein, um zu erforschen auf welcher Ebene welche Herausforderungen existieren und auf welche Ebene dann Interventionen und Aktivitäten geplant werden. Nutzen Sie es also als zusätzliche Möglichkeit, um weitere Erkenntnisse zu gewinnen und probieren Sie dann Gespräche und Dialoge auf dieser Ebene.

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Und warum ist der Golden Circle so wirkungsvoll?

Ganz gleich, ob Sie ein Unternehmen gründen, eines leiten, Mitarbeiter in einem Unternehmen führen oder selbst ein Mitarbeiter sind, Sie müssen den Ansatz des Golden Circle von Simon Sinek kennen. Verstehen Sie, was der Golden Circle von Simon Sinek bedeutet, was der Golden Circle Ansatz ist und warum er so wirkungsvoll ist und nutzen Sie das Wissen, um ein neues Kapitel aufzuschlagen und Ihr Leben und Ihr Unternehmen zum Besseren zu verändern.

Die meisten Menschen wissen, wie es sich anfühlt, inspiriert zu sein. Wenn Sie inspiriert sind, fühlen Sie sich motiviert und begeistert. Sie haben ein Gefühl für den Sinn und die Bedeutung dessen, was Sie tun. Der Golden Circle von Simon Sinek ist ein Modell, das erklärt, warum einige Menschen in der Lage sind, andere zu inspirieren, während dies den meisten nicht gelingt. Es basiert auf der einfachen Idee, dass die Menschen nicht kaufen, was Sie tun, sondern warum Sie es tun. Und sobald Sie das verstanden haben, können Sie es auf Ihr eigenes Leben und Ihre Arbeit anwenden.

Was genau ist also der Golden Circle? Und wie können Sie ihn nutzen, um andere zu inspirieren? Lesen Sie weiter und finden Sie es heraus!

Die Unternehmen, die in der Vergangenheit ziemlich berühmt waren und ihre jeweiligen Branchen beherrschten, wie Blackberry, Nokia, Kodak, haben an Boden verloren. Auf der anderen Seite haben wir erfolgreiche und innovative Unternehmen wie Apple und Microsoft, die eine ausgeprägte Loyalität von Mitarbeitern und Kunden gleichermaßen genießen.

Aber ist Ihnen klar, warum Sie und die Menschen im Allgemeinen ein Unternehmen einem anderen vorziehen oder eine Marke einer anderen bevorzugen? Und welche Eigenschaften oder Qualitäten haben manche Führungskräfte, die dafür sorgen, dass Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kunden ihnen treu bleiben?

Der britisch-amerikanische Inspirationsredner und Autor mehrerer Bestseller, Simon Sinek, gab einen interessanten Einblick in die Frage, warum einige Unternehmen und Führungskräfte die Erwartungen übertroffen haben und wie sie Menschen durch Inspiration statt durch Manipulation zu einem bestimmten Verhalten motivieren. Das gemeinsame Muster, dem sie alle folgen, hat Simon Sinek den Golden Circle genannt.

Golden Circle Bedeutung

Der Golden Circle ist der Name des Modells, das Simon Sinek verwendet, um zu erklären, wie einflussreiche Führungspersönlichkeiten wie Steve Jobs, Martin Luther King Jr. und die Gebrüder Wright Menschen inspiriert und zum Handeln motiviert haben, anstatt sie zu manipulieren, und wie die erfolgreichsten Organisationen denken, handeln und kommunizieren, angefangen beim Warum. Laut Sinek kaufen die Menschen nicht, was Sie tun, sondern warum Sie es tun. Die Produkte und Dienstleistungen Ihres Unternehmens haben niemanden inspiriert. Sie sind nur der Grundstein für eine geschäftliche Transaktion zwischen Ihnen und Ihrem Kunden oder Klienten. Und die meisten Unternehmen vergessen, dass ihre Kunden sich für sie entscheiden, weil sie wissen, warum sie existieren, und nicht, was sie tun.

Der Golden Circle umfasst drei Kreise mit Fragen

Laut Simon Sinek sind erfolgreiche Organisationen um drei konzentrische Kreise herum aufgebaut.

Im Kern – WARUM

Das “WARUM/WOFÜR” ist der innere Kreis des Golden Circle, mit dem Unternehmen ihre Kernüberzeugungen, ihren Zweck und den Hauptgrund für ihre Existenz und ihr Handeln erklären und er kommt direkt aus dem Herzen derer, die es gegründet haben. Indem sie klar zum Ausdruck bringen, warum sie tun, was sie tun, können Unternehmen erklären, warum ihre Produkte oder Dienstleistungen besser sind als die ihrer Konkurrenten.

In der Mitte – WIE

Das “WIE” ist der mittlere Kreis des Golden Circle, mit dem Unternehmen die Art und Weise erklären, wie sie Dinge tun. Dazu kann auch gehören, dass sie ihre einzigartigen Werte oder Stärken mitteilen, von denen sie glauben, dass sie sich von den anderen unterscheiden. Es ist einzigartig für Ihr Unternehmen und bildet die Grundlage Ihrer Unternehmenskultur.

Außen – WAS

Und der äußerste Kreis schließlich ist das “Was”. Das ist das, was Sie anbieten – Ihre Produkte oder Dienstleistungen, die Ihren Kunden einen Mehrwert bieten..

Das WIE und WARUM schließlich bilden zusammen den inneren Kreis – die Kultur, die bestimmt, wie die Mitarbeiter das WAS sie täglich tun, umsetzen. Das macht Ihr Unternehmen wirklich einzigartig. Dies ist der Teil Ihres Unternehmens, mit dem Sie sich von Ihren Mitbewerbern abheben können und sollten.

kleine Anmerkung an dieser Stelle

Gelegentlich kann es hilfreich sein, einen vierten Kreis zu zeichnen und dann auch noch das WER zu ergänzen. Dabei werden in einigen Blogs unterschiedliche Ansätze besprochen und diskutiert ob jetzt das WER in der Mitte, aussen oder wo auch immer positioniert sein sollte. Ich würde neutral sagen – es kommt drauf an 🙂 Wichtig ist, dass die Kernaussage und die Idee dahinter verstanden ist und nicht was da noch wo hingehören soll. Irgendwie wird dann in diesen Erklärungen das WAS besprochen und das WARUM vergessen. Das finde ich dann wieder spannend.

Was ist der Golden Circle-Ansatz?

Der Ansatz des Golden Circle von Simon Sinek ist eine revolutionäre Perspektive, eine Alternative zu den herkömmlichen Annahmen darüber, warum einige Organisationen und Führungskräfte einen übermäßig großen Einfluss erlangt haben. Er stellte ihn erstmals in seinem TedX-Talk “Start with Why” im September 2009 in Puget Sound vor.

Simon Sinek fand durch Forschung heraus, dass die meisten Unternehmen und Menschen von außen nach innen arbeiten, d. h. wenn sie denken, handeln oder kommunizieren, beginnen sie mit dem WAS und gehen schließlich zum WIE und WARUM über.

Im Gegensatz dazu fand Simon Sinek heraus, dass inspirierte und einflussreiche Führungskräfte und erfolgreiche Unternehmen von innen nach außen denken, kommunizieren und handeln. Indem sie mit dem WARUM beginnen, ziehen sie den Erfolg an, inspirieren die Menschen und gewinnen Loyalität, denn ein starkes WARUM oder ein Zweck spiegelt sich in ihren Dienstleistungen und Produkten wider.

Simon behauptet, dass sich ein Unternehmen, das erfolgreich sein will, auf die Kernfrage des Golden Circle, das WARUM, fokussieren und ihr stets Vorrang einräumen sollte. Am Beispiel des Unternehmens Apple und seiner Kommunikation verdeutlicht Simon, wie wichtig es ist, mit dem WARUM zu beginnen.

Menschen kaufen nicht, was Sie tun, sie kaufen, warum Sie es tun

Laut Simon Sinek verbringen erfolgreiche Unternehmen die meiste Zeit damit, über ihr WARUM nachzudenken, denn daraus leiten sie einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ab.

Was bringt Menschen also dazu, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu kaufen? Jedes Unternehmen möchte die offensichtliche Wahl sein. Eine der wichtigsten Fragen, die Sie sich stellen können, lautet: “Warum kaufen die Leute mein Produkt oder meine Dienstleistung?” Der Ansatz des Golden Circle besagt, dass es für andere leicht ist, Sie zu kopieren, wenn Sie sich auf das konzentrieren, was Sie tun. Sie werden nie weiterkommen, weil es immer jemanden geben wird, der etwas anderes macht, für weniger Geld und mit einem besseren Preis-Leistungs-Verhältnis.

5 Gründe warum der Golden Circle Ansatz so wirkungsvoll ist

Auch wenn es bereits offensichtlich ist, fasse ich hier die fünf wichtigsten Gründe zusammen, warum der Ansatz des Golden Circle so wirkungsvoll ist.

1.        Es ist eine Haltung der Überzeugung, um Menschen zu inspirieren.

Jeder weiß, dass er allein nichts bewirken kann. Simon Sineks Ansatz des Golden Circle befähigt Menschen, an etwas zu glauben, das größer ist als sie selbst und als das, was Sie als Unternehmen oder Organisation tun. Wann waren Sie das letzte Mal wirklich inspiriert? Können Sie sich an diese Situation erinnern?

2.        Seine Prinzipien sind in den Grundsätzen der menschlichen Entscheidungsfindung verwurzelt.

Laut Simon Sinek “kaufen die Menschen nicht das, was man tut, sondern warum man es tut”. Er sagte auch: “Es geht nicht um Geld. Es geht nicht um den Preis. Es geht nicht einmal um Ihre Produkte oder Dienstleistungen. Die Meschen kaufen nicht, WAS Sie tun oder WIE Sie es tun. Sie wollen einen Grund – Sie wollen ein WARUM.” Überlegen Sie wie Sie selbst entscheiden würden. Gleiches Produkt, zwei Verkäufer. Der eine argumentiert mit dem WAS und der andere mit dem WARUM. Wie fällt Ihre Entscheidung dann aus? Das WARUM wird Sie überzeugen, oder?

3.        Die Funktionsweise des Golden Circle ist ein perfektes Abbild der Funktionsweise des menschlichen Gehirns.

Wir rationalisieren das Gehörte oder Gelesene nicht, sondern reagieren auf der Grundlage von Emotionen. Dieses Verhaltensmuster wurde von der Evolution in unserem Gehirn eingepflanzt, denn wenn unsere Vorfahren etwas sahen oder hörten, bedeutete dies Gefahr, und sie mussten sofort reagieren, ohne nachzudenken. Unser Gehirn ist immer noch auf diese Weise programmiert. Das macht den Ansatz des Golden Circle zu einem perfekten Spiegelbild der Funktionsweise des menschlichen Gehirns und warum sollten wir es dann nicht dafür nutzen, die Kunden noch besser zu erreichen?

4.        Er beweist, dass Führungskräfte Menschen durch Inspiration statt durch Manipulation zum Handeln bewegen können.

Simon Sinek sagte: “Der Golden Circle ist ein Ansatz, um andere zum Handeln zu inspirieren.” Er sagte auch, dass wir Menschen nicht bewegen können, indem wir sie manipulieren. Wir müssen sie inspirieren und das tun wir, indem wir mit dem WARUM beginnen.

5.        Er kann von Unternehmen als Leitfaden genutzt werden um Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu kommunizieren.

Der Golden Circle Ansatz kann als Leitfaden verwendet werden, um den Menschen zu helfen, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu verstehen, indem Sie kommunizieren, WARUM Sie tun, was Sie tun, und nicht WAS Sie tun und wie Sie es tun. So wird die Kommunikation auf Überzeugung aus Überzeugung ausgelegt

Einige Beispiele von Unternehmen, die den Golden Circle nutzen

Apple – “Es beginnt alles mit dem WARUM”. Sie stellen Produkte her und verkaufen und kommunizieren sie auf der Grundlage ihrer Überzeugung (ihrem WARUM)

Southwest Airlines -“Wir sind ein Unternehmen, das von einer Reihe von Idealen und Überzeugungen geleitet wird…”

Disney – “Was wir tun, wer wir sind, was wir glauben… Es geht darum, Menschen glücklich zu machen.”

Ford – “Wir existieren, um das Leben der Menschen zu verbessern…”

Nike – “Es gibt mehr im Leben als nur zu gewinnen, es gibt auch etwas zu lernen.”

Dies sind einige Unternehmen, die den Ansatz des Goldenen Kreises anwenden.

Es gibt bestimmt noch viele andere Unternehmen, die es auch anwenden. Vielleicht kennt Ihr noch weitere mit guten Beispielen. Dann notiert es bitte im Kommentar und wir bauen die größte Sammlung hier auf 🙂

Wenn Sie sich mehr inspirieren lassen und andere inspirieren wollen, sollten Sie sich mit dem Golden Circle beschäftigen. Die Prinzipien dieses Modells können Ihnen dabei helfen, Ihren Sinn im Leben und bei der Arbeit zu finden und diesen Sinn mit anderen zu teilen. Wenn Sie wissen, warum Sie tun, was Sie tun, ist es einfacher, motiviert und begeistert zu bleiben, egal welche Herausforderungen auf Sie zukommen. Was ist Ihr “Warum”? Wie kann das Verständnis des Golden Circle Ihnen helfen, es zu erreichen? Ich hoffe, ich konnte Sie zwischendurch zumindest etwas zum Nachdenken anregen, dann ist mein WARUM für diesen Blogartikel erfüllt 😉

Heute beende ich diesen Blog mit der folgenden Frage.

Verschieben Sie den SLIDER auf dem Bild und sehen Sie selbst den Unterschied!

Was meinen Sie, wie viele würden Martin Luther King folgen, wenn er gesagt hätte “Ich habe einen Plan” anstatt “Ich habe einen Traum”?

Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag und freu mich über Ihren nächsten Besuch in der kommenden Woche.

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Sind Sie bereit, Servant Leadership zu praktizieren, um den Nutzen zu maximieren?

Wenn Sie die Meisterschaft erlangen wollen, sollten Sie die Definition der “dienenden Führung” verstehen und die Eigenschaften dieser Haltung jetzt übernehmen, um die mit Führung und Unterwürfigkeit verbundene Unzufriedenheit zu überwinden.

In der heutigen Geschäftswelt geht es nicht nur darum, die eigenen Ziele und Erfolge zu maximieren, sondern auch um das Wohlergehen und die Entwicklung der Mitarbeiter. Servant Leadership ist eine Führungshaltung, die sich auf die Bedürfnisse und das Wohlbefinden der Mitarbeiter konzentriert, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Im Gegensatz zu autoritärer Führung oder Mikromanagement steht hier das Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten im Vordergrund. In diesem Artikel werden wir genauer untersuchen, was Servant Leadership ist, welche Vorteile es bietet und wie man es in seinem Unternehmen umsetzen kann. Erfahren Sie mehr darüber, wie Sie durch Servant Leadership eine starke und effektive Führungskraft werden können.

Dienende Führung / Servant Leadership – Ursprung

Dienende Führung ist eine Idee, die so alt ist wie die Zeit selbst, aber in den letzten Jahrzehnten scheint sie sich als Führungsstil und Philosophie in der Unternehmenswelt durchzusetzen. Robert K. Greenleaf, der Mann hinter der Theorie der dienenden Führung, führte den Begriff “Servant Leadership” erstmals ein. Er verwendete ihn in dem Aufsatz “The Servant as Leader“, den er 1970 veröffentlichte.  Aber was ist das? 

Definition der dienenden Führung als Dienst am Geführten

Dienende Führung ist ein besonderer Führungsstil, der sich im Gegensatz zu anderen Führungsstilen auf das Teilen von Autorität und nicht auf die Anhäufung von Macht konzentriert, was die Interaktion zwischen Management und Mitarbeitern betrifft.

Wir werden uns nun einigen Punkten widmen und auf 16 Anregungen zu diesem Thema eingehen.

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Merkmale der dienenden Führung

Hier sind einige Merkmale der dienenden Führung:

1. Dezentrale Organisation
Dienende Führung basiert auf der Idee einer dezentralen Organisationsstruktur, in der jeder Mitarbeiter eine direkte Beziehung zu den Kunden haben kann, um deren Bedürfnisse besser zu verstehen und mehr Kunden zu gewinnen.

2. Dienende Haltung
Sie unterstützt die Idee der dienenden Führungskraft als eine Person, die bereit ist, zu dienen und die Bedürfnisse anderer an die erste Stelle zu stellen, anstatt nur Befehle zu erteilen, um die Unternehmensziele zu erreichen. 

3. Synergien und Beziehungen
Es ermöglicht allen Mitarbeitern ein Mitspracherecht bei der Entscheidungsfindung, indem es synergetische Beziehungen fördert und autoritäre Aktivitäten unterdrückt. 

4. Zusammenarbeit
Sie fördert Zusammenarbeit, ethisches Verhalten, Kreativität und Integrität.

5. Potenzialentfaltung
Sie legt Wert darauf, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen ihr volles Potenzial ausschöpfen können.

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Die Bedeutung von Servant Leadership

Wenn Sie ein echtes Interesse an der Führung als Dienst am Geführten haben, dann machen Sie es einfach und versuchen Sie es zumindest! Was kann dabei schon passieren? Die dienende Führung entwickelt sich zu einem bedeutenden Führungsstil und den aktuellen Zeiten, ich möchte ungern VUCA und BANI wieder ins Spiel bringen, ist es doch noch wichtiger für die richtigen Rahmenbedingungen zu sorgen, Sicherheit zu vermitteln und die Angst vor “Experimenten” zu nehmen. Wie ein guter Coach, der neue Türen zeigt, wenn die bekannten zugeschlagen werden.

Es werden einschlägige Untersuchungen durchgeführt, um seine Bedeutung und Praktikabilität zu beurteilen. Hier sind einige Punkte, die der Sache dienen:

6. Fördert das Vertrauen

Dienende Führung fördert das Vertrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern.

7. Ersetzt das “Wie” durch das “Warum”

Dienende Führung fördert die Kreativität des Einzelnen, indem sie die Theorie der dienenden Führung in den Mittelpunkt stellt, die es vorzieht, das “Warum” zu erklären, um die Arbeit zu erledigen, anstatt das “Wie” vorzugeben.

8. Fördert ein nährendes Umfeld

Dienende Führung führt zu einem nährenden Umfeld, in dem jeder Mitarbeiter das Gefühl hat, dass er eine verantwortungsvolle Position innehat und seine Bemühungen geschätzt werden.

9. Steigert Teamgeist und Engagement

Dienende Führung erhöht den Teamgeist und das Engagement, indem sie die Idee des “Wir” statt des “Ich” fördert.

10. Verbessert das Wachstum

Dienende Führung fördert sowohl das Wachstum des Unternehmens als auch das Wachstum des Geschäfts, da die Mitarbeiter bereit sind, mehr zu leisten, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen – im Gegensatz zum bloßen Befolgen von Befehlen unter traditionellen Führungsstilen. 

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Wie können wir dienende Führung entwickeln?

Im Folgenden werden sechs Wege zur Entwicklung einer dienenden Führung beschrieben:

11. Leiten und leben Sie mit gutem Beispiel vor

Führen Sie Ihre Mitarbeiter mit gutem Beispiel und geben Sie ihnen ein Vorbild, dem sie folgen können. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern durch Ihr Handeln und Ihre Worte, dass Sie bereit sind, das zu tun, was Sie von Ihrem Team erwarten. 

12. Helfen Sie den Teammitgliedern oder Mitarbeitern, die Bedeutung ihrer Arbeit zu verstehen

Da jeder Mitarbeiter für das Funktionieren des Teams unverzichtbar ist, machen Sie Ihren Mitarbeitern ihre Bedeutung bewusst, indem Sie über die Auswirkungen ihrer Arbeit auf das Wachstum des Unternehmens sprechen. 37 % der Mitarbeiter halten die Anerkennung ihrer Leistungen für einen entscheidenden Aspekt ihrer Aufgabe, daher sollten Sie ihre gute Arbeit anerkennen.

13. Fördern Sie das Engagement und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter

Erleichtern Sie die Teamarbeit und schaffen Sie ein Gefühl der Gemeinschaft, indem Sie die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit ermutigen. Beziehen Sie die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein und begrüßen Sie ihre Vorschläge, damit sie spüren, dass ihre Meinung zählt.

14. Fördern Sie das Wachstum und die Entwicklung Ihres Teams

Unterstützen Sie das Wachstum und die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und helfen Sie ihnen, indem Sie sie ermutigen, sich weiterzubilden und an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen, um Wissen und neue Fähigkeiten zu erwerben. Erkennen Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter und unterstützen Sie sie entsprechend, damit sie sich weiterentwickeln und ihre Arbeit verbessern können.

15. Kümmern Sie sich intensiv um Ihre Teammitglieder

Um ein freundliches Arbeitsumfeld zu schaffen, zeigen Sie ruhig auch Einfühlungsvermögen und Mitgefühl, in dem Sie die Situation der Mitarbeiter verstehen und sich um sie kümmern. Die Führungskraft muss nicht der Löwe im Dschungel sein, sondern jemand der hilfsbereit ist und individuell auch persönliche Angelegenheiten in angemessener Weise besprechen kann.

16. Fragen Sie immer nach Feedback

Bitten Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig um Feedback, Folgemaßnahmen und stellen Sie offene Fragen, um sie zum Nachdenken anzuregen und sie zu Schlussfolgerungen und Vorschlägen kommen zu lassen. Sie haben doch schon bestimmt oft gehört “eine gute Führungskraft stellt fragen, eine weniger gute gibt Antworten”.

Was bedeutet gutes Leadership?

Im Kontext von Servant Leadership bedeutet gutes Leadership, dass der Fokus auf den Bedürfnissen und dem Wohlergehen der Mitarbeiter liegt, anstatt allein auf der Erreichung von Unternehmenszielen. Servant Leader haben eine besondere Einstellung zur Führung und verstehen, dass ihre Rolle darin besteht, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu befriedigen, um deren Potenzial zu maximieren und eine positive Arbeitsumgebung zu schaffen. Ein gutes Servant Leadership bedeutet also, dass der Fokus auf der Entwicklung und Unterstützung der Mitarbeiter liegt, um letztendlich den Erfolg des Unternehmens zu fördern.

Wenn Sie diese Tipps beachten und “Servant Leadership” ein Ansatz ist, von dem Sie auch überzeugt sind, denken Sie nicht lange nach was alles passieren könnte – tun Sie es einfach und handeln Sie, denn KONTINUITÄT schlägt INTENSITÄT und Meisterschaft erlangt man, wenn man etwas MACHT! 

Was halten wir also fest?

Während die meisten Menschen mit dem Begriff der Führungspersönlichkeit vertraut sind, wissen nicht viele, was eine dienende Führungspersönlichkeit ist. Eine dienende Führungspersönlichkeit ist jemand, der eine starke, dienstleistungsorientierte Einstellung hat, im Sinne der Geführten handelt und jeden Tag danach strebt, besser zu sein als zuvor, in der Anleitung und Unterstützung – dies gilt sowohl für einzelne Mitarbeiter als auch z.B. für Familienmitglieder und Freunde.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Arten von Führungskräften besteht darin, dass die eine sich stets bemüht, mehr aus dem Vorhandenen herauszuholen, indem sie das Potenzial jedes Mitarbeiters (oder Mitglieds) entwickelt, während die andere dies zu ihrem eigenen Vorteil tut, was sie manchmal auf eigennützige Pfade führen kann. Denken Sie darüber nach, wie Sie heute in Ihrem Job agieren – zu welche Führungskraft möchten Sie demnächst gehören? Die Vergangenheit können Sie nicht ändern, aber die Zukunft ist noch nicht geschrieben!

Teilen Sie diesen Artikel, um auch anderen dabei zu helfen, die Definition, die Wege zu ihrer Entwicklung und die Bedeutung der dienenden Führung zu verstehen und zu meistern.

Wollen Sie jedoch mehr über das Thema TEAM & FÜHRUNG erfahren, dann lesen Sie sich auch die anderen sehr interessanten Artikel dazu.