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Arbeitsunfälle sind für Unternehmen nicht nur mit hohen Kosten verbunden, sondern können auch schwerwiegende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter haben. Doch wie können Arbeitgeber Arbeitsunfälle vermeiden und ein sicheres Arbeitsumfeld gewährleisten? Eine bewährte Methode ist die Unfallpyramide, die aufzeigt, wie Unfälle entstehen und wie sie vermieden werden können. Wenn wir verstehen, warum und wie Arbeitsunfälle passieren, können wir sie auch nachhaltig reduzieren. In Deutschland passieren immer viel zu viele Arbeitsunfälle und das muss sich ändern!

Ursprung und Entwicklung der Unfallpyramide

Die Unfallpyramide geht auf den US-amerikanischen Sozialpsychologen H.W. Heinrich zurück, der in den 1930er Jahren bei der Versicherungsgesellschaft Travelers Insurance tätig war. Heinrich führte umfangreiche Untersuchungen zu Arbeitsunfällen durch und stellte fest, dass es eine bestimmte Abfolge von Vorfällen gibt, die letztendlich zu einem schweren Unfall führen können. Seine Beobachtungen fasste er in der sogenannten “Unfallpyramide” zusammen, die besagt, dass es zu jedem tödlichen Unfall 29 nicht-tödliche Unfälle und 300 Beinaheunfälle gibt. Die Unfallpyramide erlangte schnell weltweite Bekanntheit und wird noch heute in der Prävention von Arbeitsunfällen genutzt.

Frank Bird war ein amerikanischer Statistiker, der in den 1960er Jahren für die Versicherungsgesellschaft Insurance Company of North America (INA) arbeitete. Er untersuchte die Ursachen von Arbeitsunfällen und erstellte dabei eine statistische Auswertung von mehr als 1,7 Millionen Arbeitsunfällen. Aufgrund seiner Analyse entwickelte er das Konzept der “Bird Safety Model”, das eine Erweiterung der Heinrichschen Unfallpyramide darstellt. Das Bird-Modell zeigt, dass die meisten Arbeitsunfälle auf Verhaltensweisen und Entscheidungen der Arbeitnehmer zurückzuführen sind und nicht auf unsichere Arbeitsbedingungen.

Was sagt die Unfallpyramide aus?

Die Unfallpyramide ist ein Modell, das zeigt, wie sich aus unsicheren Zuständen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern sehr schwerwiegende Unfälle entwickeln können. Das Modell besteht aus drei bis sechs Stufen, die aufeinander aufbauen und am Ende zu einem tödlichen Unfall führen können.

Die 6 Stufen der Unfallpyramide sind:

1. Unsicherer Zustand
2. Unsicheres Verhalten
3. Beinaheunfall
4. Leichter Unfall
5. Schwerer Unfall
6. Tödlicher Unfall

Warum ist die Unfallpyramide wichtig?

Die Unfallpyramide verdeutlicht, dass Arbeitsunfälle nicht einfach aus heiterem Himmel entstehen, sondern oft auf unsichere Handlungen und Zustände zurückzuführen sind. Wenn Arbeitgeber die Unfallpyramide verstehen, können sie gezielt Maßnahmen ergreifen, um die Anzahl der Unfälle zu reduzieren. Es fängt also alles mit unserem Verhalten an. In den meisten Fällen zumindest.

Was sind Beinaheunfälle und unsichere Zustände?

Beinaheunfälle sind Vorfälle, bei denen es zu gefährlichen Situationen kommt, die jedoch glücklicherweise keine Verletzungen oder Schäden verursachen. Beinaheunfälle können ein Warnzeichen für potenziell gefährliche Situationen sein, die zu Arbeitsunfällen führen könnten, wenn keine Maßnahmen ergriffen werden, um das Risiko zu minimieren.

Was sind unsichere Zustände?

Unsichere Zustände sind Bedingungen oder Situationen am Arbeitsplatz, die eine potenzielle Gefahr für die Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmer darstellen. Beispiele für unsichere Zustände sind mangelhafte Beleuchtung, fehlende Absperrungen oder Schutzeinrichtungen an Maschinen, instabile Arbeitsplattformen und ungeeignete Arbeitskleidung.

Was tun bei Beinaheunfällen?

Beinaheunfälle sollten genauso ernst genommen werden wie tatsächliche Unfälle. Sie sollten unverzüglich gemeldet und untersucht werden, um potenzielle Gefahrenquellen zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, um ähnliche Vorfälle in Zukunft zu vermeiden. Beinaheunfälle können ein wertvolles Instrument zur Verbesserung der Arbeitssicherheit sein.

Warum Beinaheunfälle melden?

Das Melden von Beinaheunfällen ist wichtig, um potenzielle Gefahrenquellen zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, um Arbeitsunfälle zu vermeiden. Durch das Melden von Beinaheunfällen können Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammenarbeiten, um den Arbeitsplatz sicherer zu machen und das Sicherheitsbewusstsein zu stärken.

Was sind typische Arbeitsunfälle?

Typische Arbeitsunfälle können je nach Branche und Arbeitsplatz variieren, aber es gibt bestimmte Arten von Unfällen, die häufiger auftreten als andere. Dazu gehören Stürze, Stolpern oder Ausrutschen auf glatten oder unebenen Oberflächen, Verletzungen durch scharfe oder spitze Gegenstände wie Messer oder Nadeln, Verbrennungen und Verbrühungen durch heiße Flüssigkeiten oder Dampf, sowie Verletzungen durch herunterfallende oder umkippende Gegenstände.

Wie können Arbeitnehmer vor Arbeitsunfällen geschützt werden?

Um Arbeitsunfälle zu vermeiden, können und sollten Unternehmen verschiedene Maßnahmen ergreifen:

1. Prävention von Arbeitsunfällen

Prävention ist der Schlüssel zur Vermeidung von Arbeitsunfällen. Unternehmen sollten regelmäßige Schulungen und Trainings für ihre Mitarbeiter anbieten, um das Sicherheitsbewusstsein zu erhöhen und sicherheitsrelevante Verhaltensweisen zu vermitteln. Oft werden jedoch in den Unternehmen nur Pflichtschulungen 1x pro Jahr durchgeführt. Das ist aus meiner Sicht etwas wenig.

2. Risikobewertung

Unternehmen sollten regelmäßig eine Risikobewertung durchführen, um potenzielle Gefahrenquellen aufzudecken. Dabei sollten sie auch die Unfallpyramide als Grundlage für die Bewertung nutzen.

3. Gefährdungsbeurteilung

Arbeitgeber müssen eine Gefährdungsbeurteilung durchführen, um potenzielle Gefahrenquellen im Arbeitsumfeld zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zur Vermeidung von Arbeitsunfällen zu ergreifen.

4. Arbeitsschutz

Arbeitgeber müssen sicherstellen, dass alle Mitarbeiter über die notwendigen Schutzausrüstungen verfügen und dass diese auch regelmäßig gewartet und geprüft werden.

5. Sicherheitsmanagement

Ein gutes Sicherheitsmanagement ist entscheidend, um Arbeitsunfälle zu vermeiden. Unternehmen sollten ein umfassendes Sicherheitsmanagement-System etablieren, das regelmäßig überprüft und angepasst wird.

Arbeitsunfälle vermeiden durch Befähigung und Sensibilisierung

Die größte nachhaltige Wirkung erreichen Unternehmen nur, wenn die Mitarbeitenden befähigt werden, selbst die Arbeitssicherheitskultur zu verbessern. Kontrollen, Überprüfungen und Sanktionen führen aus meiner Sicht nicht zum nachhaltigen Erfolg.
In einem Workshop von Hymer Acceleration werden genau diese Hebel mit dem Mitarbeitenden identifiziert und ein nachhaltiger Prozess implementiert. Mit befähigten Kollegen und einem wirksamen Prozess, entwickelt dann jedes Unternehmen einen eigenen Weg und reduziert signifikant die Arbeitsunfälle.

Hier erfahren Sie etwas über das gesamte Konzept zur Befähigung: Arbeitssicherheit im Betrieb

Und hier können Sie sich einen groben Überblick zu diesem Workshop verschaffen: Workshop Arbeitssicherheit

Und falls Sie schon in der ersten Liga spielen, dann melden Sie sich doch einfach für den deutschen Arbeitsschutzpreis an und lassen Sie auch andere von Ihnen lernen.

Und falls nicht, dann lassen Sie uns doch gemeinsam die Kategorie „Kulturell“ angehen und den Preis nach Hause holen!

Fazit & Zusammenfassung

Sie wissen bestimmt, dass Arbeitsunfälle schwerwiegende Folgen haben können, sowohl für die Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber. Durch die Anwendung von Präventionsmaßnahmen und Sicherheitsmanagement können Arbeitsunfälle vermieden werden. Beinaheunfälle sind oft ein wertvolles Instrument zur Identifizierung von potenziellen Gefahrenquellen, aber leider werden Beinaheunfälle nicht so oft gemeldet.

Die Unfallpyramide verdeutlicht dabei, wie wichtig es ist, sich nicht nur auf die Unfälle an der Spitze der Pyramide zu konzentrieren, sondern auch auf unsichere Zustände und auf die Verhaltensebene einzugehen.

Eine regelmäßige Risikobewertung und Gefährdungsbeurteilung sowie die Einhaltung von Arbeitsschutzvorschriften und die Förderung von Sicherheitsbewusstsein bei Mitarbeitern sind weitere wichtige Faktoren für die Vermeidung von Arbeitsunfällen.

Stellen Sie sich einfach die Frage – wie viele Mitarbeitenden sind wirklich AKTIV bei diesem Thema?

Ich hoffe nicht nur Sie, denn dann wird es sehr schwierig.

Falls Sie Unterstützung bei diesem Thema benötigen, stehe ich Ihnen sehr gerne zur Verfügung, ansonsten nutzen Sie auch meine Checklisten aus dem Downloadbereich.

Sie interessieren sich vielleicht noch für das Thema Shopfloor-Management, oder Sie wollen die Arbeitsunfälle untersuchen und mit dem Ursache-Wirkungs-Diagramm die Unfallursachen ermitteln, dann lassen Sie sich vielleicht von diesen sehr interessanten Artikeln inspirieren.

Falls Sie jedoch nach kreativen Lösungen suchen, sollten Sie auch die Disneymethode kennenlernen oder sich mit der Optimierung von Prozessen beschäftigen.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim inspirieren lassen.

Agile Leadership, oder auf Deutsch “agile Führung”, ist ein Konzept, welches aktuell in unserer Geschäftswelt immer mehr an Bedeutung gewinnt. Ein Agile Leader, also eine agile Führungskraft, zeichnet sich durch spezifische Eigenschaften und Fähigkeiten aus, um in einer sich schnell ändernden Umgebung erfolgreich zu sein. In diesem Blog-Artikel erfahren Sie, was einen agilen Leader ausmacht, was agile Führung bedeutet und wie auch Sie agiler in Ihrer Rolle werden können.

Was macht ein Agile Leader?

Ein Agile Leader ist eine Führungskraft, die in der Lage ist, agile Prinzipien und Methoden in ihrer Organisation oder mit ihrem Team anzuwenden. Dadurch können Sie dann signifikant die Team Performance steigern. Diese Prinzipien betonen die Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit, Kundenorientierung und kontinuierliche Verbesserung. Ein Agile Leader inspiriert, unterstützt und befähigt sein Team, um erfolgreich in einer sich schnell verändernden Umgebung zu agieren und sich an sich verändernden Anforderungen anzupassen.

Was ist ein agiler Führungsstil?

Der agile Führungsstil ist geprägt von Empathie, Offenheit, Kommunikation und dem Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams. Im Gegensatz zu traditionellen, hierarchischen Ansätzen fördert der agile Führungsstil die Selbstorganisation der Teammitglieder und betont die individuellen Verantwortlichkeiten. Agile Führungskräfte legen den Fokus auf das “Warum” und “Was” und lassen ihren Mitarbeitern Freiraum bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung, also dem “Wie“.

Ist Agile Führung ein Führungsstil?

Agile Führung kann als ein flexibler und angepasster Ansatz zur Führung beschrieben werden, der verschiedene Elemente aus anderen Führungsstilen integriert. Es ist eher eine Denkweise bzw. Haltung und eine Sammlung von wirksamen Praktiken als ein starres Regelwerk. Agile Führung ist anpassungsfähig und kann je nach Bedarf und Situation variieren.

Welche agilen Rollen gibt es?

In agilen Teams gibt es verschiedene Rollen, die spezifische Verantwortlichkeiten tragen. Hier sind einige der wichtigsten bzw. bekanntesten agilen Rollen:

Product Owner: Der Scrum Product Owner ist für die Priorisierung der Aufgaben und die Definition der Anforderungen in den Teams verantwortlich.

Scrum Master: Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Team nach den agilen Prinzipien arbeitet, beseitigt Hindernisse und hilft dem Team in der Weiterentwicklung.

Entwicklungsteam: Das Entwicklungsteam bzw. das Umsetzungsteam besteht aus den Teammitgliedern, die die Arbeit an den Projekten durchführen.

Stakeholder: Stakeholder sind Personen oder Gruppen außerhalb des Teams, die Interesse an den Projektergebnissen haben und Feedback geben.

Wie kann ich agiler werden?

Agiler zu werden erfordert Zeit, natürlich etwas Übung und die Bereitschaft zur Veränderung. Hier sind einige Schritte, die Ihnen dabei helfen können etwas agiler zu werden:

1. Lernen Sie die agilen Prinzipien: Verstehen Sie die Grundlagen agiler Methoden wie Scrum, Kanban und Lean und probieren Sie es mit Ihrem Team aus.
2. Bilden Sie sich fort: Es gibt viele Schulungen und Zertifizierungen, die Ihnen dabei helfen können, agile Praktiken zu erlernen. Sie müssen sich nicht unbedingt sofort zertifizieren lassen, aber Sie können z.B. im Unternehmen eine “Community of Practice” bilden, in der dann die Erfahrungen ausgetauscht werden. Es ist viel effektiver also eine externe Qualifizierung bzw. Zertifizierung wenn Sie es gut aufsetzen.
3. Praktische Erfahrung sammeln: Wenden Sie agile Methoden in kleinen Projekten an, um praktische Erfahrung zu sammeln und wirklich zu erleben was bei Ihnen funktioniert und was ggf. nicht die Wirkung entfaltet.
4. Feedback einholen: Bitten Sie um Feedback von Kollegen und Mentoren, um Ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Das Feedback wird Ihnen dabei helfen dieses Thema ganzheitlich und aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und somit auch ein Agiles Mindset zu entwickeln.
5. Selbstreflexion: Reflektieren Sie Ihre Führungspraktiken regelmäßig und passen Sie sie entsprechend an. Stellen Sie sich immer auch selbst die kritische Frage “Was habe ich daraus gelernt und was würde ich dann beim nächsten Mal anders machen?”

Es ist also ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess und es gibt keine endgültige Ziellinie. Die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, die Zusammenarbeit im Team zu fördern und die Kundenzufriedenheit zu steigern, sind ja Schlüsselelemente für den Erfolg seit vielen Jahren und gelten hier natürlich auch.

Die Bedeutung von Metriken und Kennzahlen als Agile Leader

Ein wesentlicher Bestandteil agiler Führung ist die kontinuierliche Verbesserung. Um diesen Prozess zu unterstützen, spielen Metriken und Prozesskennzahlen eine entscheidende Rolle. Hier werden spezifische Metriken eingesetzt, um den Fortschritt zu verfolgen, Engpässe zu identifizieren und mögliche Verbesserungen zu erkennen. Beispiele für solche Metriken sind die Durchlaufzeit von Aufgaben, die Anzahl abgeschlossener Arbeitspakete pro Sprint oder die Zufriedenheit der Kunden. Diese Metriken bieten klare Einblicke in den Erfolg agiler Initiativen und helfen dabei, effizientere Arbeitsweisen zu entwickeln.

Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass die Auswahl der richtigen Metriken und die Interpretation der Ergebnisse sorgfältige Überlegung erfordern. Sie sollten sicherstellen, dass die ausgewählten Metriken die gewünschten Ergebnisse bzw. die Wirksamkeit (Outcome) messen und nicht zu unerwünschten Verhaltensweisen führen oder nur einfach die Arbeit (Output) messen. Die kontinuierliche Überwachung und Anpassung dieser Metriken sind entscheidend, um sicherzustellen, dass die agilen Praktiken im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen und dann auch wirklich diesen Fokus haben und Sie dann auch wirklich agil Arbeiten.

Metriken und Kennzahlen sind somit ein unverzichtbares Instrument, um den Erfolg und die Effektivität von agilen Praktiken zu messen und zu steuern. Sie dienen nicht nur der Transparenz und der Entscheidungsfindung, sondern fördern auch die Agilität und Anpassungsfähigkeit von Teams und Organisationen.

Wenn Sie mehr zu diesem Thema erfahren wollen, sollten Sie unbedingt auch etwas über wirksame Retrospektiven erfahren und Ihren Teams dabei helfen sich gezielter zu entwickeln.

Viel Erfolg und noch mehr Spaß dabei.

Haben Sie schon vom 8 Stufen Modell nach Kotter gehört?

Bevor wir uns mit dem “Kotter 8 Stufen Modell” intensiver beschäftigen, lassen Sie uns ganz kurz in das Thema einsteigen und einige relevante Aspekte ansprechen.

Was vor über 2.000 Jahren richtig war, gilt auch heute noch. Wir leben in einer Welt, in der der Wandel “business as usual” ist. Neue Vorschläge, projektbasiertes Arbeiten, technischer Fortschritt und die Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen sind alles Faktoren, die unsere Arbeit beeinflussen.

Es ist typisch, dass man sich beunruhigt und überwältigt fühlt vom Ausmaß der Herausforderung, selbst wenn man nur eine winzige Anpassung an ein oder zwei Abläufe oder eine Änderung der Organisation in Betracht zieht. “Veränderung ist die einzige Konstante”, erklärte der griechische Gelehrte Heraklit. Obwohl das Wort “Change Management” damals noch nicht existierte, ist seine Aussage für Unternehmen in der heutigen Welt der Digitalisierung und Globalisierung immer noch relevant.

Der organisatorische Wandel stößt häufig auf Widerstand und die Umsetzung von Veränderungen kann eine entmutigende Aufgabe sein. Andererseits ist die Anpassung entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Laut einiger Studie der Harvard Business Review, McKinsey und Co., scheitern über 60-75 % aller organisatorischen Veränderungsprogramme. Viele Unternehmen haben mit Schwierigkeiten wie dem Wandel und der schnellen Anpassung zu kämpfen.

Wenn es richtig gemacht wird, kann professionelles Veränderungsmanagement ein Unterscheidungsmerkmal und ein Leitfaden sein, der den Menschen hilft, sich schneller und effektiver an neue Prozesse anzupassen.

Change Management – eine kurze Einführung

Die (Arbeits-)Welt von heute entwickelt sich ständig weiter. Während vor knapp 150 Jahren Erfindungen wie die ersten Automobile als Meilensteine des Jahrhunderts galten, gibt es heute einen ständigen Strom neuer Technologien, strategischen Durchbrüchen und immer effizienteren Methoden. Der Begriff “digitale Transformation” ist den meisten Menschen inzwischen ein Begriff. Wir befinden uns inmitten des digitalen Wandels und Unternehmen müssen ihn annehmen, wenn sie nicht hinter ihre Konkurrenten zurückfallen wollen und dann den Anschluss an den Markt verlieren.

Es ist notwendig, den Wandel eines Unternehmens zu planen und zu beeinflussen, um sicherzustellen, dass er nachhaltig und effektiv ist. Es ist erforderlich, den Wandel zu managen. Aber was genau bedeutet das?

Veränderungsmanagement ist ein fokussierter Prozess innerhalb einer Organisation, der organisierte Metriken, Aktionen und Aufgaben nutzt, um einen Veränderungsprozess erfolgreich und effizient zu lenken bzw. zu beeinflussen. Dieser Veränderungsprozess kann aus verschiedenen Gründen erfolgen, unter anderem aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit, der finanziellen Notwendigkeit, aus Gründen der strategischen Neuausrichtung und der Digitalisierung von Arbeitsprozessen, um nur einige zu nennen. Auch die Einführung neuer Produkte, die Umstrukturierung von Arbeitsplätzen oder Unternehmensfusionen können dazu gehören.

Prozesse und Ansätze für das Veränderungsmanagement

Change Management umfasst eine Vielzahl von Verfahren, Ansätzen und Instrumenten, die zur Gestaltung des Wandels eingesetzt werden können. Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter und das 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger sind wohl die bekanntesten.

Die einfachen drei Schritte des Lewin’schen Change-Management-Modells sind das “Unfreezing“, bei dem die Menschen für die bevorstehende Veränderung sensibilisiert werden, das “Changing“, bei dem wesentliche Veränderungen und Lernprozesse stattfinden, und das “Refreezing“, bei dem der aktuelle Status quo akklimatisiert wird.

Das Kotter 8 Stufen Modell

Nach Kotters Untersuchungen scheitern 70 % aller organisatorischen Veränderungsprozesse. Er führt das Scheitern auf den Widerstand der Mitarbeiter zurück, die nicht vollständig in den Prozess einbezogen wurden. Als Lösung skizziert Kotter in seinem Modell für das Veränderungsmanagement acht Schritte, in deren Mittelpunkt das Coaching und Mentoring der Mitarbeiter steht:

1.            Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit

2.            Eine Change Koalition aufbauen

3.            Entwicklung einer Change Vision und einer Strategie

4.            Die Vision & die Veränderung kommunizieren

5.            Hindernisse beseitigen & Organisation befähigen

6.            Schnelle Erfolge erziele

7.            Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

8.            Verankerung der Veränderungen in der DNA des Unternehmens

In jedem dieser Modelle lassen sich ähnliche Bausteine erkennen, und auch Krügers 5-Phasen-Modell für das Veränderungsmanagement basiert auf ihnen. Initialisierung, Konzeption, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung gehören dazu.

Lassen Sie uns die einzelnen Phasen des 8 Stufen Modells von Kotter im Detail besprechen.

1.            Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen

Ein “Gefühl der Dringlichkeit” zu schaffen, ist ein guter Weg, wenn Sie eine Win-Win-Situation anstreben. Die Dringlichkeit in unserem Fall ist “ein Bedürfnis nach mehr Veränderung”.

Das Ziel ist es, alle aus ihrer Komfortblase herauszuholen und Ihren Kollegen die Bedeutung der Situation klar zu machen. Die Mitarbeiter Ihres Unternehmens müssen davon überzeugt sein, dass der bevorstehende Übergang von entscheidender Bedeutung ist und dass er ihnen und dem gesamten Unternehmen zugutekommen wird.

In diesem Schritt geht es in erster Linie darum, das Interesse der Mitarbeiter an der Unterstützung des Wandels zu wecken und zu fördern. Sie brauchen die Unterstützung von mindestens 75 % Ihrer Mitarbeiter, damit der Wandel stattfinden kann.

Hier nun einige Vorgehensweisen und Ideen, die einen möglichst guten Startprozess begünstigen:

– Bevor Sie die Notwendigkeit begründen, sprechen Sie mit Ihren Kollegen über das aktuelle Problem und holen Sie ihr Feedback ein. Manchmal ist das Problem nicht in der kompletten Ausprägung bekannt und für viele nicht sichtbar.

– Beantworten Sie danach alle ihre Bedenken, ob es funktionieren wird oder nicht. Seine Sie dabei offen, ehrlich und verbindlich – wo weit es möglich ist.

– Ihre Mitarbeiter wissen nun, dass es im Unternehmen ein Problem gibt, das Sie zu lösen versuchen.

– Scheuen Sie sich nicht, Ihren Zuhörern ein Gefühl der Dringlichkeit zu vermitteln. Zahlen, Daten und Fakten sind oft hilfreich, aber fokussieren Sie ihre Begründungen und Argumentation auf das WARUM. Vermitteln Sie das WARUM und beantworten Sie die Frage “WARUM müssen wir etwas verändern, WARUM jetzt, WARUM so und WARUM gibt es dazu keine bessere Alternative”!

– Gehen Sie offen auf Ihre Mitarbeiter zu und legen Sie glaubwürdige Statistiken vor, um die Notwendigkeit der Veränderung zu untermauern. Welche Ergebnisse, Umsätze, Marktanteile, Daten und ggf. auch Zufriedenheitsmessungen können Sie dazu vorlegen?

– Holen Sie sich zur Unterstützung Ihrer Botschaft die Unterstützung von strategischen Partnern, führenden Unternehmen und Ihren Kunden. Es kann hilfreich sein, zusätzliche Stimmen zu diesem Vorhaben zu hören. Wer könnte ein gute Botschafter sein? Wer finden bei den Mitarbeitern gehör?

– Geben Sie zwingende und innovative Gründe an, um die Aufmerksamkeit der Menschen zu gewinnen.

Sie können dazu auch unterschiedliche Formate nutzen und gemeinsam ein Gefühl der Dringlichkeit und Notwendigkeit entwickeln, z.B. durch Interviews, Word Cafés, Open Space Workshops, Dialogen und vielen weiteren kooperativen Ansätzen.

2.            Bilden Sie eine Change Koalition

In der zweiten Phase beim Kotter 8 Stufen Modell geht es darum, ein Team zusammenzustellen, das den Prozess bestmöglich begleitet und steuert. Es ist ziemlich schwierig für eine einzelne Person, den gesamten Prozess zu überblicken, daher benötigen Sie eine Gruppe von fähigen Mitarbeitern.

Die Change Koalition bzw. diese Allianz wird Ihnen dabei helfen, die Veränderungen zu begleiten und die Akzeptanz der Mitarbeiter für diesen Prozess zu fördern.

Im Folgenden finden Sie drei Schritte zur Bildung einer starken Change Koalition:

– Finden Sie heraus, wer daran interessiert ist, sich an dem Prozess aktiv zu beteiligen. Erklären Sie den Prozess, die Herausforderungen und die Ziele dahinter. Suchen sie dann nach verbündeten, die für dieses Thema brennen und bereit sind die notwendige Zeit dafür zu investieren. Sie brauchen dafür Mitspieler und nicht Zuschauer. Finden Sie also heraus, wer nur dabei sein möchte, um dabei zu sein und wer wirklich alles dafür geben wird.

– Wählen Sie Personen mit unterschiedlichen Talenten und Fachkenntnissen aus. Bilden Sie mit uneingeschränkter Unterstützung des TOP Managements bzw. der Eigentümer eine Koalition, um alle anderen Mitarbeiter, die noch nicht bereit sind, sich auf den Wandel einzulassen, zu ermutigen und aufzuklären. Es wird eine Basisarbeit vor Ort sein und keine Steuerung nur vom Schreibtisch aus. Auf diese Weise können Sie Unterstützung aus vielen Bereichen des Unternehmens gewinnen.

– Die Change Koalition sollte aus Menschen aus verschiedenen Funktionen und Positionen innerhalb des Unternehmens bestehen, damit das Unternehmen Vertrauen in die jeweilige Personengruppe hat. Oft werden dazu nur Führungskräfte berufen. Warum wird das immer noch so gemacht? Machen Sie es anders wenn Sie die Möglichkeit haben.

Meine Idee dazu wäre die folgende. Die Change Koalition von Personen, die wirklich aktiv dran arbeiten will, könnte doch einfach mal in einem Satz schriftlich festhalten WARUM ausgerechten sie in diesem Team sein sollte. Danach würde ich diese Liste mit den Namen und der Begründung allen Mitarbeitern zur Verfügung stellen und die Mitarbeiter sollten dann 50% des Teams selbst wählen. Die anderen 50% des Teams bestimmen Sie als Initiator. So stellen Sie sicher, dass die benötigen Kompetenzen vertreten sind und das Sie eine breite Akzeptanz der Mitarbeiter genießen.

Da eine einzelne Person den Prozess nicht alleine überblicken und steuern kann, sollten Sie unbedingt eine Change Koalition bilden, indem Sie die oben beschriebenen Möglichkeiten nutzen, um Ihre Mitarbeiter bei der Durchführung des Prozesses zu unterstützen.

Diese kurze Checkliste sollten Sie auch im Auge behalten:

– Haben Sie wahre Anführer & Leader im Team?. Würden die Mitarbeiter den Personen aus der Change Koalition folgen? Den Führungskräften auch, wenn sie keine Führungskräfte im Organigramm wären?

– Haben Sie Klarheit in den Rollen und Aufgaben? Sorgen Sie für Klarheit und Transparenz in der Aufgaben und Rollen unmittelbar.

– Sind die Risiken und Probleme, die mit dem Wandel einhergehen bekannt und thematisiert? Haben Sie auch über negative Folgen, Hindernisse, Risiken und über gravierende Änderungen in den Prozessen, Abläufen aber auch Funktionen, Aufgaben und somit den Menschen gesprochen? Oft wird das vergessen.

– Haben Sie ein Idee zur Erfolgskontrolle und zum Fortschritt? Oft wird unterstellt, Veränderungen können nicht messbar gemacht werden. Aus meiner Sicht kann man viele Aspekte messbar machen und muss es auch. Was wollen Sie erreichen? Welche Werte, Prinzipien, Eigenschaften sollen sich in welche Richtung entwickeln? Wie ist die Stimmung im Unternehmen? Verändert sich die Veränderungsbereitschaft und die Zusammenarbeit?

– Haben Sie eine Vielfalt (Kompetenzen, Sichtweisen, Funktionen, usw.) innerhalb der Change Koalition für den Wandel?

3.            Entwicklung einer Change Vision und der Change Strategien

Das Ziel dieser Phase im Kotter 8 Stufen Modell ist die Entwicklung einer rationalen Vision. Wenn Sie ein klares und realisierbares Ziel haben, können die Menschen nachvollziehen, warum Sie sie zu einer Veränderung drängen.

Sehr wahrscheinlich wird das Vorhaben komplex und schwierig zu verstehen sein. Daher müssen Sie eine Vision entwickeln, die klar, einfach und für alle Mitarbeiter auf allen Ebenen verständlich ist. Wenn die Mitarbeiter die Vision dahinter und den Grund nicht erklären können, haben Sie noch Hausaufgaben zu erledigen.

Was gehört zu den Schlüsselfaktoren für eine klare Vision?

– Machen Sie sich Gedanken zur Vision “Wie sieht das Unternehmen aus, wenn die Vision Wirklichkeit geworden ist?” – hoffentlich haben Sie dann eine Fülle von hervorragenden Vorschlägen und Antworten gefunden.

– Nutzen Sie dann die erarbeiteten Vorschläge & Ideen, die am nützlichsten, interessantesten und verlockendsten sind, für die Erklärung Ihrer Vision.

– Verbinden Sie all diese Ideen mit einem größeren Ziel in einer Weise, die jeder in Ihrem Unternehmen verstehen und sich merken kann. Erzählen Sie eine Geschichte. Menschen merken sich Geschichten viel besser als Argumente, Zahlen und Fakten.

– Erläutern Sie dann, inwiefern sich die Zukunft von der Vergangenheit unterscheiden wird und welche Möglichkeiten, Chancen und Vorteile sich für das Unternehmen aber auch für jeden einzelnen dadurch ergeben.

– Stellen Sie die Vision zuerst in einem kleinen Team vor und prüfen Sie es auf Herz und Nieren. Suchen Sie sich nicht nur JA-SAGER für diesen ersten Test aus, sondern kritische (im positiven Sinne) und aufmerksame Kollegen und Kolleginnen und arbeiten sie eine motivierende Vision aus.

Wenn Sie diese Schritte befolgen, können Sie eine klare Vision entwickeln und gleichzeitig sicherstellen, dass Sie an jeder Stelle offen für Anregungen und Fragen sind.

Einige Vorschläge, die Sie bei der Entwicklung einer Vision berücksichtigen sollten:

– Berücksichtigen Sie neue Ideen & Vorschläge. Lassen Sie neue und passende Ideen einfließen solange es zum Übergeordneten Ziel passt.

– Legen Sie ein einheitliches Ziel für das Unternehmen fest. Sprechen Sie ganz offen über das Ziel dahinter.

– Reagieren Sie aktiv auf Rückfragen und Zweifel. Lösen Sie Unklarheiten und Zweifel sofort auf oder schaffen Sie einen Rahmen, der das ermöglicht.

– Betrachten Sie es vom Standpunkt eines Arbeitnehmers aus. Versetzen Sie sich in die Zielgruppe und machen Sie bewusst einen Perspektivenwechsel oder setzen Sie sogar Personas ein, um bewusster unterschiedliche Sichtweise einzunehmen.

4.            Kommunizieren Sie die Vision & die Idee dahinter

Der Teil des Handelns beginnt, wenn Sie eine klar definierte Vision haben. In diesem Schritt des 8 Stufen Modells von Kotter müssen Sie das Bild artikulieren. Sie müssen Ihre überzeugende Vision bei jeder Gelegenheit wiederholen, wenn Sie effektiver sein wollen.

Sie können Ihre Mitarbeiter nur dann dazu einladen, die Veränderungsbemühungen anzunehmen und zu unterstützen, wenn Sie eine Vision und die Ziele richtig formulieren. Die Verantwortlichen für diesen Veränderungsprozess müssen jede Gelegenheit die sich bietet nutzen, um die Idee mit dem Team zu teilen und zur Zusammenarbeit zu inspirieren.

Nur wenn die meisten Ihrer Mitarbeiter Ihre Vision unterstützen, werden Sie eine Veränderung im großen Stil erleben.

Diese Punkte sollten Sie beachten, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu gewinnen:

– Was Sie tun, ist viel wichtiger als das, was Sie sagen. Die Mitarbeiter sind sehr sensibel und habe sehr ausgeprägte Fühler für das was Sie sagen und das was Sie dann machen. Wenn Sie also nur Reden schwingen und dann nichts aktiv & sichtbar unternehmen, verlieren die Mitarbeiter den Glauben an Ihre Worte. Kommunikation ist hierbei viel mehr als nur Worte.

– Botschafter und Multiplikatoren mobilisieren, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Wann findet die Kommunikation in Ihrem Betrieb wirklich statt? Wenn Sie nicht da sind, in der Pause, am Arbeitsplatz, nach der Arbeit, am Kaffeeautomaten und in virtuellen Meetings parallel zum Meeting. Nutzen Sie also diese Möglichkeiten für die wirksame Kommunikation und setzen Sie Botschafter ein, die Fragen aufnehmen, Antworten geben und die Gerüchte und Annahmen auflösen.

– Kommunizieren Sie konsequent und auf wirksame Weise. Wollen Sie kommunizieren oder informieren? Erarbeiten sie im besten Fall ein Kommunikationskonzept gemeinsam mit den Mitarbeitern. Dafür brauchen sie keinen externen Berater, nur kreative und engagierte Mitarbeiter und ein kleines Team.

– Nehmen Sie die Bedenken der Mitarbeiter ernst und gehen Sie darauf ein, um die bestehenden Vorbehalte aufzulösen oder den Plan anzupassen. Oft wird immer nur von den schönen Dinge berichtet, alle machen mit, es ist alles toll und es gibt nur ein paar Hindernisse. Oft ist es aber auch so, dass sich die Mitarbeiter nicht trauen ehrlich Dinge anzusprechen wenn höhere Führungskräfte im Raum sind. Schaffen Sie also Möglichkeiten, am Anfang vielleicht anonym, um Bedenken, Anregungen, Fragen und Herausforderungen sichtbar zu machen und teilen Sie neue Erkenntnisse und Sichtweise mit allen Beteiligten.

5.            Hindernisse beseitigen & Organisation befähigen

Wir kommen zur fünften Phase des 8 Stufen Modells von Kotter, in der Sie andere befähigen müssen, um Hindernisse besser lösen zu können. Bei der Umsetzung einer unternehmensweiten Veränderung können Sie auf viele Hindernisse stoßen.

Die Führungsebene und die Change Koalition sollten aktiv versuchen alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die dem Erfolg Ihres Unternehmens im Wege stehen.

Um dies zu erreichen, könnten die folgenden Schritte hilfreich sein:

– Bevor Sie damit beginnen, die Hindernisse zu beseitigen, erstellen Sie eine Liste aller Schwierigkeiten und Hindernisse aus der Sicht der Mitarbeiter. Fragen Sie aktiv nach Herausforderungen und Ängsten.

– Unterteilen Sie die Hürden & Hindernisse in Kategorien wie z.B. Wissen, Persönlichkeit, Prozesse, Traditionen, Strukturen, Fähigkeiten und Gesetzgebung, um sie besser zu verstehen. Ein Kochrezept wird Ihnen da nicht helfen, also sollten Sie einen guten Überblick über bestehende Hindernisse haben, um dann geeignete Lösungen zu finden.

– Die Mitarbeiter können durch entsprechende und gezielte Schulungen und Coachings gestärkt werden. Achten Sie auf die Wirksamkeit von Schulungen und Qualifizierungen. KENNEN bedeutet dann oft nicht KÖNNEN. Welche Aspekte müssen Sie weiterentwickeln? Legen Sie den Fokus auch auf die Kompetenzentwicklung an der richtige Stelle, zur richtigen Zeit und in der angemessenen Dosis.

– Kommunizieren Sie aktiv mit Ihren Mitarbeitern, um mögliche Hindernisse zu erkennen. Sorgen Sie für regelmäßige und zielgerichtete Kommunikation mit und an der Basis. Wer ist Ihrer Zielgruppe? Einige Führungskräfte in den Büros oder doch die Kollegen und Kolleginnen an der Basis vor Ort? Finden Sie also ein passendes Format.

– Finden Sie die vehementesten Kritiker Ihrer Initiative und nehmen Sie auch diese Kritik ernst. Führen Sie einen Dialog und versetzen Sie sich in die Lage des Gegenübers, aber verlieren Sie sich nicht in Einzelkritiken. Wir können es nicht allen recht machen aber wir sollte es zumindest besprechen.

– Mitarbeiter, die intensiv daran arbeiten, den Wandel zu vollziehen, sollten dafür eine Anerkennung erhalten. Mit Wertschätzung und einer Anerkennung für die Anstrengungen und den Einsatz können Sie noch weiter die Motivation und den Spaß an der Arbeit fördern. Fördern Sie mit der Anerkennung Werte und Verhaltensweisen, die Sie entwickeln wollen und sorgen Sie für eine positive Grundstimmung in der Organisation.

6.            Schaffen Sie kurzfristige Erfolge

Erfolg ist der beste Motivator, so die 6. Stufe im Kotter 8 Stufen Modell. Geben Sie Ihren Mitarbeitern so bald wie möglich während des Veränderungsprozesses eine kleine Kostprobe des Erfolgs. Das wird sie anspornen und Ihren Blick schärfen. Zusätzlich wird durch die Erfolge auch die Glaubwürdigkeit gesteigert.

Finden Sie passende kurzfristige Ziele, und setzen Sie es für die Change Koalition als Ziel auf, damit es verfolgt und schnellstmöglich realisiert werden kann. Diese Ziele sollten dann bestenfalls auch Vorrang vor den langfristigen Zielen haben. Wenn es sich um ein kleineres Ziel handelt, ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns geringer und Sie können durch die Verwirklichung mehrerer kurzfristiger Ziele einen langfristigen Erfolg vorbereiten. Unterteilen Sie als den großen Plan und finden Sie schnell erreichbare Ziele, die einen sichtbaren Mehrwert bringen.

Hilfreiche Hinweise zum Erreichen kurzfristiger Erfolge:

– Setzen Sie sich erreichbare kurzfristige Ziele. Nehmen Sie sich eine Zielgruppe, einen Teilprozess, einen Bereich oder etwas erreichbares innerhalb von 2-3 Monaten vor. Teilen Sie Erfolge über alle Medien die dafür geeignet sind.

– Berücksichtigen Sie alle Vor- und Nachteile des kurzfristigen Ziels. Wenn es mal nicht klappen sollte, dann könnte Demotivation (Nachteil) entstehen, aber Ihnen auch viel schneller aufzeigen was funktioniert und wo ggf. Änderungsbedarf existiert (Vorteil).

– Konzentrieren Sie sich auf leicht zu erreichende Ziele. Beginnen Sie vielleicht nicht mit der anspruchsvollsten Aufgabe, sondern suchen Sie sich eine erreichbare, aber nicht zu einfache Aufgabe aus.

– Kommunizieren und loben Sie regelmäßig die erzielten Erfolge. Lassen Sie Erfolge für sich sprechen. Teilen Sie Erkenntnisse, ermutigen Sie die Kollegen und Kolleginnen auch mitzumachen.

– Bringen Sie die Menschen auf die Bühne. Lassen Sie Mitarbeiter von den Erfolgen berichten und organisieren Sie ggf. kleinere Events, um sich über Erkenntnisse und Erfolge auszutauschen.

7.            Nutzen sie die ersten Erfolge und bauen Sie auf den Veränderungen auf

Der siebte Schritt besteht laut Kotter darin, dass Sie Ihre Vision weiterverfolgen und die bereits erzielten Erfolge festigen und für weitere Ideen und Ansätzen nutzen.

Einige Unternehmen begehen die folgenden zwei entscheidenden Fehler:

– Überwältigt von schnellen Erfolgen (kurzfristig). Halten Sie also die Dynamik des Wandels aufrecht und sorgen Sie für die Motivation, die Energie und die Ausrichtung und Erinnerung an die Vision.

– Sie versuchen, schnelle Fortschritte bei langfristigen Zielen zu erzielen. Wenn Sie nur langfristige Ziele verfolgen, verlieren auf dem Weg dorthin einige die Motivation und die Lust an diesem Thema zu arbeiten. Nehmen Sie sich also z.B. erreichbare 3 Monatsziele vor.

Wenn Sie zu diesen Unternehmen gehören, werden Sie mit Ihrer Veränderungsstrategie wahrscheinlich niemals das Ziel erreichen.

Der Wandel ist ein allmählicher und kontinuierlicher Prozess. Integrieren Sie den Wandel in die Überzeugungen, Ziele und Kultur Ihres Unternehmens, um dauerhaft davon zu profitieren. Laut Kotter muss man, sobald man einen gewissen Erfolg erzielt hat, das Gaspedal immer weiter durchdrücken, um den Schwung aufrechtzuerhalten. Daher ist es wichtig, dass der Wandel auch lange nach seiner Einführung weitergeht.

Leiten Sie weitere Aktivitäten ab und nehmen Sie sich ggf. auch noch Prozesse, Strukturen und Bereiche an, die nur indirekt davon betroffen sind.

8.            Verankerung der Veränderungen in der Unternehmens DNA

Ein unternehmensweiter Kulturwandel lässt sich nicht nur durch die Änderung von Verhaltensweisen der Mitarbeiter erreichen. Sie müssen die Verbesserungen im Herzen Ihres Unternehmens verankern und vollständig integrieren, um eine langfristige Wirkung zu erzielen. Dazu sollten dann Strukturen, Prozesse, Systeme und sogar Tools & Methoden angepasst werden. Machen Sie Veränderungsbedarfe und Optionen mit der VISION-Formel sichtbar.

Effektive Manager und das federführende Change Koalitionsteam sind dafür verantwortlich, den Kulturwandel bei allen Mitgliedern zu verankern und die bestehenden Routinen im Unternehmen ggf. zu ändern, damit sie den verfolgten Prozess besser unterstützen und sich noch besser beteiligen und einbringen.

Hier einige Ideen für die Verankerung des kulturellen Wandels:

– Integrieren Sie den Wandel in die Unternehmenskultur. Passen Sie also ggf. die Begriffe und die Sprache im Unternehmen an. Welche Begriffe und Wörter passen nicht mehr zur Vision des Unternehmens? Welche Verhaltensweisen müssen neu ausgehandelt werden? Was ist hinderlich und was förderlich? Notieren Sie alle in einer Liste und verschaffen Sie sich einen kompletten Überblick was akzeptiert werden soll und was nicht mehr akzeptiert wird. Nutzten Sie das ADKAR Modell als weitere Quelle für Ideen und Anregungen.

– Informieren Sie alle Mitarbeiter des Unternehmens über die Veränderung. Klären Sie alle Mitarbeiter transparent, offen und ehrlich auf. Es verändert sich in der Regel sehr viel, so dass Sie auch relevante Veränderungen kommunizieren müssen. Vielleicht müssen Sie sogar neue Formate der Mitarbeiterinformation einführen. Nutzen Sie dann diesen Anlass, um die Veränderungen erlebbar zu gestalten.

– Verknüpfen Sie die Veränderung mit den Ergebnissen. Wie sieht das Bewertungssystem, Ihre Kennzahlen und das Zielvereinbarungssystem aus? Passt alles noch zur Vision und zum Endzustand? Oft werden die Strukturen nicht flächendeckend angepasst, also schaffen Sie das richtige Umfeld und passen Sie ggf. die Systeme und Strukturen an, um die Rahmenbedingungen zu ermöglichen.

– Verbessern Sie den Prozess, indem Sie Weiterentwicklungen einbeziehen. Sorgen Sie für permanentes Feedback aus der Organisation und reagieren Sie kurzfristig auf Änderungsbedarfe. Vielleicht müssen Sie das Organisationsmodell verändern und andere Modelle zulassen? Schaffen Sie ein System, indem alle an der Weiterentwicklung arbeiten können und sich einbringen. Nutzen Sie geschlossene Feedbackschleifen, um iterativ zu lernen. Sie können dafür auch den Happiness Index nutzen.

– Sorgen Sie für die richtigen Mitarbeiter. Legen Sie nun die Weichen für die Zukunft um. Stellen Sie die richtigen Auszubildenen und Mitarbeiter ein. Dafür müssen Sie vielleicht das Bewerbungsverfahren oder sogar das komplette Recruiting verändern. Machen Sie es sichtbar und transparent.

– Setzen Sie Programme auf, das einen Übergang für alle Mitarbeiter ermöglicht. Berücksichtigen Sie dabei aber unbedingt die unterschiedlichen Ausgangspunkte dieser Personen. Die Dilts Pyramide kann Ihnen dabei auch eine gute Orientierungshilfe sein.

Die Stärken des 8 Stufen Modells von Kotter

Die ersten beiden Schritte im Kotter 8 Stufen Modell sind die stärksten Merkmale des Modells. Viele Unternehmenseigentümer stürzen sich sofort in eine Transformationsinitiative, ohne sich vorher Gedanken darüber zu machen, wie ihre Mitarbeiter reagieren werden. Das kann zu Ärger, Misstrauen und eine signifikanten Verlangsamung der Umsetzung führen.

Darüber hinaus bietet das 8 Stufen Modell nach Kotter eine solide Struktur, die als Checkliste oder als Orientierungshilfe verwendet werden kann.

Erfolgsformel für die Umsetzung

Organisatorische Veränderungen lassen sich nicht schnell und einfach umsetzen. Es sind Geduld, Planung und Ausdauer erforderlich. Das Kotter 8 Stufen Modell ist eine gute Grundlage, um während dieser Veränderungsreise den Fokus zu behalten. Sie können einen erfolgreichen Übergangsprozess in Ihrer Organisation fördern, indem Sie diese acht Schritte befolgen oder zumindest regelmäßig einige Aspekte aus diesem Modell nutzen. Erklären Sie allen Beteiligten das Kotter 8 Stufen Modell um sensibilisieren Sie alle im Unternehmen. Was kann dabei schon passieren?

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Zahlreiche Studien, Veröffentlichungen, Aufsätze und Seminare verschiedener Forschungsdisziplinen haben sich mit dem Thema Wandel beschäftigt. Zweifellos ist unser berufliches und privates Leben unberechenbarer denn je, mit täglichen Herausforderungen, die uns überraschen. Die Umwelt um uns herum verändert sich rasant durch große und kleine Revolutionen in den verschiedensten Bereichen.

“Veränderung ist das Gesetz des Lebens und wer nur auf die Vergangenheit und die Gegenwart schaut, verpasst die Zukunft”

John F. Kennedy

Bei der agilen Denkweise geht es immer um Veränderung, nämlich um die Veränderungen, denen sich Teams stellen müssen. Die Erfolge und schnellen Fortschritte sind das Herzstück der agilen Prinzipien und Werte. Für Teams, die einem bestimmten agilen Ansatz folgen und sich kontinuierlich weiterentwickeln wollen, ist Agile eine signifikante Veränderung.

Dilts Pyramide

Die Dilts Pyramide ist ein Modell, das Führungskräften und Unternehmern bei der agilen Neuausrichtung ihres Unternehmens helfen kann. Wenn Sie die verschiedenen Ebenen der Pyramide verstehen, können Sie herausfinden, wo Ihr Unternehmen die meiste Aufmerksamkeit benötigt und Änderungen initiieren, die Ihre Gesamtsituation auf der richtigen Ebene verbessern und das System gezielt anregen. Es gibt zwar keine Einheitslösung für die agile Neuausrichtung, aber die Dilts Pyramide kann ein hilfreicher Leitfaden für die notwendigen Veränderungen sein.

Wir alle haben ein abwechslungsreiches Leben: Einige sind erfolgreich, andere kämpfen darum, die Dinge ins Lot zu bringen. Life Coaches setzen verschiedene Strategien ein, um Ihnen zu helfen, sich Ihrer Probleme bewusster zu werden. Die Dilts Pyramide ist ein persönliches Veränderungsmodell, das von einer Stufe zur nächsten fortschreitet. Wenn etwas auf einer höheren Ebene verändert wird, wirkt sich das unweigerlich auf die darunter liegenden Ebenen aus.

Die Dilts-Pyramide kann zur Gestaltung Ihres technologischen Wandels oder anderer organisatorischer oder teambezogener Veränderungen, die Sie vornehmen möchten, verwendet werden. Die Dilts-Pyramide zeigt Teile des Wandels, Ziele und Probleme auf, die von den meisten Unternehmen übersehen werden und den Fortschritt behindern. Sie ist auch ein Leitfaden für Sie, um Ihre Ziele zu erreichen und Herausforderungen zu bewältigen.

Ursprung der Dilts Pyramide

Die Dilts-Pyramide ist auch als “Modell der logischen Ebenen” oder “NLP-Pyramide” bekannt und leitet sich vom NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) ab. Robert Dilts, ein weiterer Mitbegründer des NLP, hat es in den 1980er Jahren entwickelt. Dieses Modell kann verwendet werden, um den Ort eines Problems oder Ziels zu beschreiben, was zum Verständnis und zur Umsetzung von Interventionsmethoden beiträgt. Die Dilts-Pyramide beschreibt auch die Transformationsprozesse von Einzelpersonen, Teams und Unternehmen als Ganzes. Sie wurde als hierarchisches Modell konzipiert, wobei das Wissen der darunter liegenden Ebene auf einer höheren Ebene organisiert und beeinflusst wird.

Die Bedeutung der Dilts Pyramide

Die Pyramide der logischen Ebenen von Dilts ist ein Begriff, den jeder kennen und verstehen sollte. Dafür gibt es mindestens zwei überzeugende Argumente:

Die Fähigkeit, Ihr Leben besser zu verstehen – ein Blick auf Ihr Leben anhand der Fragen in der Pyramide kann Ihnen helfen, kritische Aspekte Ihres Lebens zu erkennen, die Ihren Weg beeinflussen.

Die Fähigkeit, Ihr Leben zu beeinflussen – wenn Sie herausfinden, was Ihre größten Herausforderungen sind, wissen Sie genau, was Sie tun müssen, um Ihr Leben zu ändern.

Die Stufen der Dilts Pyramide

Lassen Sie uns jede Stufe der Dilts Pyramide im Detail vorstellen, damit Sie das Konzept besser verstehen.

1.            Ebene der Umgebung bzw. das Umfeld

Die Umgebung eines Menschen ist der Ort, an dem er sich aufhält. Es ist die Antwort auf die Fragen “Was?”, “Wann?”, “Wo?” und “Wer mit wem?”. Hier können wir keine Bewegung feststellen, jedoch bestimmte Dinge bzw. Zustände sehen. Wenn wir in der Pyramide nach oben gehen, werden wir die Bewegung und Handlungen wahrnehmen. Die Basis der Dilts Pyramide wird also durch die Ebene der Umgebung bzw. der Umwelt gebildet. Jede Handlung, jedes Verhalten und jeder Prozess sind von einem individuellen Kontext abhängig und finden in einem bestimmten Raum und zu einer konkreten Zeit statt.

Auf dieser Ebene können wir z.B. die Ordnung/Unordnung in einem Bereich erkennen (z.B. den Stand einer 5S Initiative hinsichtlich Ordnung und Sauberkeit bzw. die allg. Ordnung und Sauberkeit in einem Bereich). Wollen Sie diesen Zustand verbessern, sollten Sie auf der Verhaltensebene ansetzen, anstatt zusätzliche Checks einzuführen.

Um Ihr Unternehmen agil auszurichten, müssen Sie sich der Veränderungen im Umfeld bewusst sein und wissen, wie sie sich auf Ihr Unternehmen auswirken könnten. Was wollen Sie auf dieser Ebene bei einer Neuausrichtung denn überhaupt sehen?

2.            Verhaltensebene

Die Antwort auf die Frage “Was tue ich?” ist die Verhaltensebene. Wir können Informationen über die Handlungen, die Aktionen und Reaktionen auf dieser Ebene erhalten. Für jemanden, der sich gegenwärtig auf der Verhaltensebene befindet, ist es wichtiger, den Fokus auf den Prozess zu richten als darauf, ob die Dinge perfekt und fehlerfrei durchgeführt werden. Die Verhaltensebene umfasst die Handlungen und Entscheidungen, die Sie und Ihr Team treffen. Wenn man sich zum Beispiel zu einer Schulung zum Thema “Agile Arbeitsformate“ anmeldet, ist das Wichtigste, dass man daran teilnimmt, unabhängig davon, ob die Umsetzung dann perfekt laufen wird oder nicht.

Das Verhalten muss immer in verschiedene Kontexte oder Umgebungen eingeordnet werden, in denen es auftritt. Als Außenstehender können Sie das Verhalten genauso beobachten und erklären wie die Umgebung, die Sie zur ersten Ebene zugeordnet haben.

Um Ihr Unternehmen agil auszurichten, müssen Sie sich Ihres eigenen Verhaltens und des Verhaltens Ihres Teams bewusst sein. Treffen Sie Entscheidungen, die im Einklang mit den agilen Grundsätzen stehen? Arbeiten Sie effizient zusammen?

3.            Fähigkeits- oder Fertigkeitsniveau

Auf dieser Stufe können wir die Techniken erkennen, die dem eigenen Verhalten zugrunde liegen, und eine Lösung für die Frage “Wie?” finden. Auf dieser Stufe ist das Lernen die wertvollste menschliche Ressource. In diesem Fall kommt es nicht darauf an, ob eine Person an einer agilen Schulung teilnimmt oder nicht, sondern welche Art von Informationen sie durch ihre Teilnahme erhält und wie dieses Wissen in der Zukunft angewendet werden kann.

Fähigkeiten sind, im Gegensatz zu Umwelt und Verhalten, nicht ohne weiteres erkennbar. Das bedeutet, dass man die erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen nur aus dem Verhalten der Person ableiten kann. Wenn jemand kognitiv alles verstanden hat, es jedoch nicht umsetzt oder anwendet, könnte es z.B. auch an der Überzeugung liegen. Zusätzliche agile Trainings und noch mehr Schulungen werden da sicherlich nicht helfen und sind reine Zeit- und Geldverschwendung.

Um Ihr Unternehmen agil auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Team über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt. Weiß es, wie man agile Methoden anwendet? Verstehen sie die Grundsätze der Agilität? Haben die Teams eine ausreichende Schulung erhalten? Werden die Teams bei der Entwicklung dieser Praktiken und Techniken gut unterstützt? Wie werden die Tätigkeiten ausgeführt und welches „inneres“ Programm läuft dabei ab?

4.            Werte-Ebene und Glaubenssätze

Wenn eine Person, die z.B. versucht agile Techniken, Methoden und Praktiken zu beherrschen, auch für sich persönlich ein Motiv oder ein Ziel damit verbindet und einen Vorteil für sich erkennt, wird sie diese Technik in kürzester Zeit perfektionieren können. Die Werteebene hilft Ihnen, alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die Sie vom Erreichen Ihres Ziels abhalten. Auf dieser Ebene gibt es keine Ausreden und Gegenargumente bzw. eine Problemsicht “Warum konnte ich nicht?“. Es bleibt nur eine Frage übrig: “Wie kann ich es erreichen?“

Ihre Werte und Überzeugungen, frühere Erfahrungen und Leit-Ideen repräsentieren die Dinge, die für Sie wesentlich sind und zu denen Sie Stellung beziehen. Wir alle haben Überzeugungen, ob wir es wissen oder nicht. Sie sind der zentrale Gedanke, der unser Handeln im Alltag leitet und uns als Individuum prägt – jemand mit eigenen Leitprinzipien wird anders handeln als jemand, der überhaupt keine hat!  Sie würden sich zum Beispiel nicht auf eine Tätigkeit einlassen, die gegen Ihre Prinzipien verstößt.

Um Ihr Unternehmen auf Agile auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Teammitglieder an die Agilen Werte, Prinzipien und Praktiken glauben und bereit sind, nach diesen Grundsätzen zu arbeiten. Schaffen Sie also positive Erfahrungen und Erkenntnisse.

5.            Identitätsebene bzw. das Selbstbild

Auf der Ebene “Was bin ich?” erfährt man etwas über die Selbstwahrnehmung einer Person, wer sie ist, welche Art von Mensch sie ist und wie sie Beziehungen zu anderen gestaltet. Denken Sie an die folgenden Fragen: “Wie werde ich sein, wenn ich die agilen Praktiken im Team anwende?” und “Wie wird sich das Erlernen dieser Praktiken und Fähigkeiten auf meine Handlungen und mein Verhalten auswirken?” “Bin ich darauf vorbereitet, mit solchen Veränderungen umzugehen?“

Diese Identität spiegelt wider, wer Sie sind und wie Sie von anderen wahrgenommen werden oder wahrgenommen werden sollten. Das eigene Bild kann sich jedoch erheblich von dem der anderen unterscheiden.

Um Ihr Unternehmen auf Agilität auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass jeder in Ihrem Team die agile Denkweise versteht, an sie wirklich glaubt und sich in diese Richtung verändern möchte. Sehen sie sich selbst als Teil einer agilen Organisation? Haben sie das Gefühl, dass sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen? Denken „andere“ positiv über diese Dinge oder eher ablehnend?

6.            Sinn oder auch Vision/Missionsebene

Auf dieser letzten Dilts-Ebene antworten Sie darauf, wofür es wichtig ist und welche Ziele Sie mit einer Maßnahme, einem Team oder einer ganzen Organisation anstreben. Das heißt, auf dieser Dilts-Ebene entdecken die Verfechter der Systemtheorie den Sinn einer Gruppe oder Organisation.

Um auf dieser Ebene einen tieferen Sinn zu hinterfragen, könnten Sie Fragen stellen wie diese: “Wozu ist das sinnvoll?” und “Was ist der Zweck von agilen Vorgehensweisen?“. Versuchen Sie am Beispiel des Erlernens agiler Praktiken, diese konkreten Fragen zu beantworten:

1. Wie würden Sie einer noch nicht überzeugten Führungskraft die Bedeutung und den Sinn erklären?
2. Was sind die Vorteile, die sich aus dieser Denkweise am Arbeitsplatz ergeben?
3. Welche Bedeutung hat das für unsere Mitarbeiter und warum macht es Sinn, sich dafür einzusetzen?
4. Welche positive Veränderung wollen wir damit für die nächste Generation schaffen?

Um Ihr Unternehmen auf Agilität auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass jeder in Ihrem Team den Auftrag und die Vision des Unternehmens versteht und daran glaubt. Sehen sie ihre Arbeit als Beitrag zu einem größeren Ziel? Fühlen sie sich durch den Zweck des Unternehmens motiviert? Ist es „cool“ dazuzugehören, oder eher nicht? Welche Mission willst jeder einzelne in die Welt bringen?

Die Anwendung der Dilts Pyramide

Verbesserungen auf einer Ebene können nur erreicht werden, wenn man auf dieser Ebene oder besser noch auf der darüber liegenden Ebene beginnt. Die Dilts-Pyramide kann von Einzelpersonen, Gruppen oder ganzen Organisationen verwendet werden.

Wie Sie die Dilts Pyramide für sich nutzen können

Die Dilts-Pyramide ist für Sie von Vorteil, wenn Sie versuchen, ein Problem zu lösen oder ein Ziel zu erreichen. Sind alle Ebenen in Bezug auf das Ziel und die Bedeutung auf ein Ziel ausgerichtet? Gibt es irgendwo ein Gegenargument? Wo fange ich an bzw. an welcher Stelle schließe ich an?

Um herauszufinden, wo es hilfreich sein könnte, gehen Sie alle Ebenen nacheinander durch.

Wie können Sie die Dilts Pyramide auf der Teamebene einsetzen?

Die Dilts-Pyramide kann auch auf Teamebene verwendet werden, um den Teams zu helfen, ihre Ziele mit der agilen Neuausrichtung des Unternehmens abzustimmen. Indem sie die verschiedenen Ebenen der Veränderung verstehen, können Teams erkennen, worauf sie ihre Bemühungen konzentrieren müssen, und sicherstellen, dass sie auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Dies kann dazu beitragen, die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb des Teams zu verbessern und zu einer erfolgreicheren agilen Neuausrichtung führen.

Die Pyramide kann auch verwendet werden, um Einzelpersonen zu helfen, ihr eigenes Verhalten zu verstehen und wie es zum Erfolg oder Misserfolg des Teams beiträgt. Indem sie ihre eigene Ebene der Veränderung verstehen, können sie Änderungen an ihrem Verhalten vornehmen, die sich positiv auf das Team auswirken. Auf diese Weise kann die Dilts-Pyramide dem Einzelnen helfen effektivere Teammitglieder zu sein und zum Erfolg der agilen Neuausrichtung beizutragen.

Sie können auch Einzelgespräche mit Ihren Kollegen zu den ersten drei Ebenen führen, um deren Ideen und bisherige Erfahrungen zu verstehen. Sie sollten Ihren Mitarbeitern ein Vorbild sein und die von Ihnen angestrebten Ideale regelmäßig vorleben, damit sie sich mit ihnen identifizieren können. Diese Gespräche können auch viel über die Identitäten Ihrer Mitarbeiter verraten.

Achten Sie besonders auf Ihre Wortwahl, denn sie verrät bereits viel über die Identität Ihres Mitarbeiters oder Ihrer Gruppe und die Ebene, auf der sie kommunizieren. Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern die Dilts-Pyramide durchgehen und sie ihnen erklären, kann das den Mitarbeitern und Ihnen helfen, zu verstehen, auf welcher Ebene sie am besten anfangen sollten. Geben Sie ihnen eine Chance! Interventionen brauchen Zeit, besonders auf den oberen drei Ebenen.

Wie können die Dilts Pyramide auf der Unternehmensebene einsetzen?

Nehmen wir das Beispiel der Agilen Organisation. Beginnen Sie an der Spitze und legen Sie einen klaren Zweck und Sinn fest. Im Internet finden Sie vielleicht Tausende von Erklärungen, warum eine Agile Organisation von Vorteil ist, aber was bedeutet das in Ihrer Unternehmenssituation? Welchen Sinn macht es für Sie?

Die Identität des Unternehmens ist das Thema der zweiten Ebene. Wie sehen Sie sich selbst? Wie treten Sie nach außen hin auf? Entspricht dies vor allem dem Image eines agilen Unternehmens oder lohnt es sich, noch weiter zu forschen und zu schauen, ob diese Identität für die Zukunft passt?

Auf der dritten Ebene werden Moral und Werte hinterfragt. Erleichtern sie den Prozess oder behindern sie ihn vielleicht? In dieser Situation kann es notwendig sein, Überzeugungen anzupassen oder zu verändern.

Um die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, könnten zum Beispiel Workshops, Seminar, Projekte, Podcasts, Lernpfade und Best Practice Treffen zu agilen Methoden, Praktiken und Arbeitsformaten angeboten werden. Videokonferenzen, Projektmanagement-Tools und andere ähnliche Aktivitäten haben einen Wandel im Verhalten gezeigt. Veränderungen in der Umgebung sind wiederum am ehesten zu beobachten und wertvoll.

Dazu könnte Sie z.B. den Mitarbeitern Laptops zur Verfügung stellen, Agile Teamboards einführen und gezielt Agile Teams und Agile Projekte ausschreiben, um die Flexibilität zu erhöhen. Es wird Ihnen wahrscheinlich nicht schwer fallen, weitere Beispiele zu finden und sie für die untersten drei Ebene der Pyramide zu nutzen

Warum sind Dialoge allein für die Dilts Pyramide nicht hilfreich?

Obwohl Dialoge in der Dilts-Pyramide hilfreich sein können, reichen sie allein nicht aus. Dialoge allein können nicht die Ebene des Verständnisses und der Ausrichtung schaffen, die für eine erfolgreiche agile Neuausrichtung erforderlich ist. Um Ihr Unternehmen wirklich auf Agilität auszurichten, müssen Sie sicherstellen, dass jeder in Ihrem Team die agile Denkweise versteht und an sie glaubt.

Ein bekanntes Sprichwort lautet: “Taten sagen mehr als Worte”. Die Dilts-Pyramide kann nur funktionieren, wenn Sie die richtige Willenskraft haben, danach zu handeln. Wenn man nur redet, aber nicht handelt, dann kann das nicht funktionieren!

Eins meiner eigenen Glaubenssätze zur Veränderung ist: Nicht Reden – sondern MACHEN!

Wenden Sie es an, probieren Sie es aus und versuchen Sie dann hilfreiche Interventionen auf der richtigen Ebene zu setzen. Es macht keinen Sinn, eine Person von einem Kurs in den nächsten zu schicken und Geld für die Schulungen auszugeben, wenn danach nichts davon umgesetzt wird.

Sie stimmen mir doch bestimmt zu, dass es dann nicht an den fehlenden Fähigkeiten liegen wird, warum etwas nicht gemacht wird, oder? Dabei denke ich dann immer an die Handlungskompetenz bzw. an das WOLLEN_KÖNNEN_DÜRFEN Modell, das auch hier wieder eine weitere hilfreiche Erklärung liefern könnte.

Liegt es am KÖNNEN?

Liegt es am DÜRFEN?

Liegt es am WOLLEN?

Ich ergänze es noch um eine vierte Dimension, die aus meiner Erfahrung auch notwendig ist, trotz der oft angepriesenen Selbstorganisation von Teams.

Liegt es am SOLLEN?

Wo liegen Ihre vermuteten Ansätze und die vermeidlichen Ursachen? Und welche wirksamen Aktivitäten leiten Sie dann ab? Oft werden leider viel Maßnahmen abgeleitet und gestartet, aber leider, ohne die erhoffte Wirkung zu entfalten. Sie liegen einfach auf unterschiedlichen Ebenen.

Was halten wir also fest?

Es gibt sechs Stufen des Wandels bei der Neuorganisation von Menschen, Teams und Organisationen. Da es jedoch keine offensichtlichen Grenzen zwischen den Ebenen gibt, insbesondere im oberen Bereich, können diese verschwimmen. Veränderungsprozesse, die an der Spitze der Pyramide beginnen, sind komplexer und zeitaufwändiger als jene am unteren Ende, aber sie sind besonders für langfristige Veränderungen von Vorteil. Unabhängig davon, was Sie verändern wollen, stellen Sie ständig die Frage nach Sinn und Zweck: Wofür tun wir das noch? Welchen Nutzen hat die Veränderung in der konkreten Situation unseres Unternehmens?

Werden Sie auch auf einer anderen Ebene aktiv.

Leider fangen viele Unternehmen ganz unten an und gehen davon aus, dass ein Obstkorb, eine fantastische Dachterrasse, ein neuer Teamraum oder ein Tischkicker, (Umgebung), eine lockere Kommunikation und der Einsatz agiler Methode wie z.B. Planning Poker (Verhalten) oder eine Schulung in agilen Priorisierungstechniken (Fähigkeiten) bereits die Antworten auf alle Probleme sind. Ihre Organisation wird nur dann eine neue Einstellung oder Denkweise entwickeln, wenn sie ein klares Ziel hat und das Gefühl hat, dass es jeder versteht.
Die Dilts Pyramide ist kein Allheilmittel, aber es kann sehr hilfreich sein, um zu erforschen auf welcher Ebene welche Herausforderungen existieren und auf welche Ebene dann Interventionen und Aktivitäten geplant werden. Nutzen Sie es also als zusätzliche Möglichkeit, um weitere Erkenntnisse zu gewinnen und probieren Sie dann Gespräche und Dialoge auf dieser Ebene.

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Ganz gleich, ob Sie ein Unternehmen gründen, eines leiten, Mitarbeiter in einem Unternehmen führen oder selbst ein Mitarbeiter sind, Sie müssen den Ansatz des Golden Circle von Simon Sinek kennen. Verstehen Sie, was der Golden Circle von Simon Sinek bedeutet, was dieser Ansatz ist und warum er so wirkungsvoll ist und nutzen Sie das Wissen, um ein neues Kapitel aufzuschlagen und Ihr Leben und Ihr Unternehmen zum Besseren zu verändern.

Die meisten Menschen wissen, wie es sich anfühlt, inspiriert zu sein. Wenn Sie inspiriert sind, fühlen Sie sich motiviert und begeistert. Sie haben ein Gefühl für den Sinn und die Bedeutung dessen, was Sie tun. Der Golden Circle von Simon Sinek ist ein Modell, das erklärt, warum einige Menschen in der Lage sind, andere zu inspirieren, während dies den meisten nicht gelingt. Es basiert auf der einfachen Idee, dass die Menschen nicht kaufen, was Sie tun, sondern warum Sie es tun. Und sobald Sie das verstanden haben, können Sie es auf Ihr eigenes Leben und Ihre Arbeit anwenden.

Was genau ist also der Golden Circle?

Die Unternehmen, die in der Vergangenheit ziemlich berühmt waren und ihre jeweiligen Branchen beherrschten, wie Blackberry, Nokia, Kodak, haben an Boden verloren. Auf der anderen Seite haben wir erfolgreiche und innovative Unternehmen wie Apple und Microsoft, die eine ausgeprägte Loyalität von Mitarbeitern und Kunden gleichermaßen genießen.

Aber ist Ihnen klar, warum Sie und die Menschen im Allgemeinen ein Unternehmen einem anderen vorziehen oder eine Marke einer anderen bevorzugen? Und welche Eigenschaften oder Qualitäten haben manche Führungskräfte, die dafür sorgen, dass Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kunden ihnen treu bleiben?

Der britisch-amerikanische Inspirationsredner und Autor mehrerer Bestseller, Simon Sinek, gab einen interessanten Einblick in die Frage, warum einige Unternehmen und Führungskräfte die Erwartungen übertroffen haben und wie sie Menschen durch Inspiration statt durch Manipulation zu einem bestimmten Verhalten motivieren. Das gemeinsame Muster, dem sie alle folgen, hat Simon Sinek den Golden Circle genannt.

Golden Circle Bedeutung

Der Golden Circle ist der Name des Modells, das Simon Sinek verwendet, um zu erklären, wie einflussreiche Führungspersönlichkeiten wie Steve Jobs, Martin Luther King Jr. und die Gebrüder Wright Menschen inspiriert und zum Handeln motiviert haben, anstatt sie zu manipulieren, und wie die erfolgreichsten Organisationen denken, handeln und kommunizieren, angefangen beim Warum. Laut Sinek kaufen die Menschen nicht, was Sie tun, sondern warum Sie es tun. Die Produkte und Dienstleistungen Ihres Unternehmens haben niemanden inspiriert. Sie sind nur der Grundstein für eine geschäftliche Transaktion zwischen Ihnen und Ihrem Kunden oder Klienten. Und die meisten Unternehmen vergessen, dass ihre Kunden sich für sie entscheiden, weil sie wissen, warum sie existieren, und nicht, was sie tun.

Der Golden Circle umfasst drei Kreise mit Fragen

Laut Simon Sinek sind erfolgreiche Organisationen um drei konzentrische Kreise herum aufgebaut.

Im Kern – WARUM

Das “WARUM/WOFÜR” ist der innere Kreis des Ansartes, mit dem Unternehmen ihre Kernüberzeugungen, ihren Zweck und den Hauptgrund für ihre Existenz und ihr Handeln erklären und er kommt direkt aus dem Herzen derer, die es gegründet haben. Indem sie klar zum Ausdruck bringen, warum sie tun, was sie tun, können Unternehmen erklären, warum ihre Produkte oder Dienstleistungen besser sind als die ihrer Konkurrenten.

In der Mitte – WIE

Das “WIE” ist der mittlere Kreis des Ansatzes, mit dem Unternehmen die Art und Weise erklären, wie sie Dinge tun. Dazu kann auch gehören, dass sie ihre einzigartigen Werte oder Stärken mitteilen, von denen sie glauben, dass sie sich von den anderen unterscheiden. Es ist einzigartig für Ihr Unternehmen und bildet die Grundlage Ihrer Unternehmenskultur.

Außen – WAS

Und der äußerste Kreis schließlich ist das “Was”. Das ist das, was Sie anbieten – Ihre Produkte oder Dienstleistungen, die Ihren Kunden einen Mehrwert bieten..

Das WIE und WARUM schließlich bilden zusammen den inneren Kreis – die Kultur, die bestimmt, wie die Mitarbeiter das WAS sie täglich tun, umsetzen. Das macht Ihr Unternehmen wirklich einzigartig. Dies ist der Teil Ihres Unternehmens, mit dem Sie sich von Ihren Mitbewerbern abheben können und sollten.

kleine Anmerkung an dieser Stelle

Gelegentlich kann es hilfreich sein, einen vierten Kreis zu zeichnen und dann auch noch das WER zu ergänzen. Dabei werden in einigen Blogs unterschiedliche Ansätze besprochen und diskutiert ob jetzt das WER in der Mitte, aussen oder wo auch immer positioniert sein sollte. Ich würde neutral sagen – es kommt drauf an 🙂 Wichtig ist, dass die Kernaussage und die Idee dahinter verstanden ist und nicht was da noch wo hingehören soll. Irgendwie wird dann in diesen Erklärungen das WAS besprochen und das WARUM vergessen. Das finde ich dann wieder spannend.

Ergänzende Perspektive: Das ADKAR-Modell

Für eine vertiefende Betrachtung von Veränderungsstrategien empfehle ich einen Blick auf das ADKAR-Modell. Dieser Ansatz, entwickelt von Jeff Hiatt, konzentriert sich auf die individuellen Phasen Awareness, Desire, Knowledge, Ability und Reinforcement und bietet somit eine ergänzende Perspektive zum Golden Circle-Ansatz von Simon Sinek. Dieser erweiterte Blick kann Ihnen helfen, nicht nur das “Was” und “Wie” zu verstehen, sondern auch tiefer in die individuellen Aspekte der Veränderung einzutauchen.

Was ist der Golden Circle-Ansatz?

Der Ansatz des Golden Circle von Simon Sinek ist eine revolutionäre Perspektive, eine Alternative zu den herkömmlichen Annahmen darüber, warum einige Organisationen und Führungskräfte einen übermäßig großen Einfluss erlangt haben. Er stellte ihn erstmals in seinem TedX-Talk “Start with Why” im September 2009 in Puget Sound vor.

Simon Sinek fand durch Forschung heraus, dass die meisten Unternehmen und Menschen von außen nach innen arbeiten, d. h. wenn sie denken, handeln oder kommunizieren, beginnen sie mit dem WAS und gehen schließlich zum WIE und WARUM über.

Im Gegensatz dazu fand Simon Sinek heraus, dass inspirierte und einflussreiche Führungskräfte und erfolgreiche Unternehmen von innen nach außen denken, kommunizieren und handeln. Indem sie mit dem WARUM beginnen, ziehen sie den Erfolg an, inspirieren die Menschen und gewinnen Loyalität, denn ein starkes WARUM oder ein Zweck spiegelt sich in ihren Dienstleistungen und Produkten wider.

Simon behauptet, dass sich ein Unternehmen, das erfolgreich sein will, auf die Kernfrage des Golden Circle, das WARUM, fokussieren und ihr stets Vorrang einräumen sollte. Am Beispiel des Unternehmens Apple und seiner Kommunikation verdeutlicht Simon, wie wichtig es ist, mit dem WARUM zu beginnen.

Zusätzliche Perspektive: Impact Mapping für klare Zielsetzung

Eine effektive Methode, um die Umsetzung von Geschäftszielen zu planen und zu fokussieren, ist Impact Mapping. Diese visuelle Planungsmethode unterstützt Teams und Organisationen dabei, ihre Ziele und den damit verbundenen Nutzen klar zu definieren. Impact Mapping eignet sich besonders gut, um komplexe Projekte strukturiert zu planen und zu kommunizieren, indem es die Priorisierung von Aktivitäten basierend auf ihrem Beitrag zum Geschäftswert ermöglicht. Durch die Integration von Impact Mapping in den Planungsprozess können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Handlungen und Kommunikation mit einem klaren Verständnis des Warum, Was und Wie verbunden sind.

Ein weiterer entscheidender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens ist die kontinuierliche Verbesserung seiner operativen Prozesse. In einem aktuellen Artikel zum Thema “Von Good to Great: Wie Operational Excellence Ihr Unternehmen transformieren kann” erfahren Sie mehr darüber, wie Unternehmen durch den strategischen Ansatz der Operational Excellence ihre Effizienz steigern, Qualität verbessern und sich erfolgreich anpassen können.

Menschen kaufen nicht, was Sie tun, sie kaufen, warum Sie es tun

Laut Simon Sinek verbringen erfolgreiche Unternehmen die meiste Zeit damit, über ihr WARUM nachzudenken, denn daraus leiten sie einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ab.

Was bringt Menschen also dazu, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu kaufen? Jedes Unternehmen möchte die offensichtliche Wahl sein. Eine der wichtigsten Fragen, die Sie sich stellen können, lautet: “Warum kaufen die Leute mein Produkt oder meine Dienstleistung?” Der Ansatz besagt, dass es für andere leicht ist, Sie zu kopieren, wenn Sie sich auf das konzentrieren, was Sie tun. Sie werden nie weiterkommen, weil es immer jemanden geben wird, der etwas anderes macht, für weniger Geld und mit einem besseren Preis-Leistungs-Verhältnis.

5 Gründe warum der Golden Circle Ansatz so wirkungsvoll ist

Auch wenn es bereits offensichtlich ist, fasse ich hier die fünf wichtigsten Gründe zusammen, warum der Ansatz des Golden Circle so wirkungsvoll ist.

1.        Es ist eine Haltung der Überzeugung, um Menschen zu inspirieren.

Jeder weiß, dass er allein nichts bewirken kann. Simon Sineks Ansatz des Golden Circle befähigt Menschen, an etwas zu glauben, das größer ist als sie selbst und als das, was Sie als Unternehmen oder Organisation tun. Wann waren Sie das letzte Mal wirklich inspiriert? Können Sie sich an diese Situation erinnern?

2.        Seine Prinzipien sind in den Grundsätzen der menschlichen Entscheidungsfindung verwurzelt.

Laut Simon Sinek “kaufen die Menschen nicht das, was man tut, sondern warum man es tut”. Er sagte auch: “Es geht nicht um Geld. Es geht nicht um den Preis. Es geht nicht einmal um Ihre Produkte oder Dienstleistungen. Die Meschen kaufen nicht, WAS Sie tun oder WIE Sie es tun. Sie wollen einen Grund – Sie wollen ein WARUM.” Überlegen Sie wie Sie selbst entscheiden würden. Gleiches Produkt, zwei Verkäufer. Der eine argumentiert mit dem WAS und der andere mit dem WARUM. Wie fällt Ihre Entscheidung dann aus? Das WARUM wird Sie überzeugen, oder?

3.        Die Funktionsweise des Golden Circle ist ein perfektes Abbild der Funktionsweise des menschlichen Gehirns.

Wir rationalisieren das Gehörte oder Gelesene nicht, sondern reagieren auf der Grundlage von Emotionen. Dieses Verhaltensmuster wurde von der Evolution in unserem Gehirn eingepflanzt, denn wenn unsere Vorfahren etwas sahen oder hörten, bedeutete dies Gefahr, und sie mussten sofort reagieren, ohne nachzudenken. Unser Gehirn ist immer noch auf diese Weise programmiert. Das macht den Ansatz des Golden Circle zu einem perfekten Spiegelbild der Funktionsweise des menschlichen Gehirns und warum sollten wir es dann nicht dafür nutzen, die Kunden noch besser zu erreichen?

4.        Er beweist, dass Führungskräfte Menschen durch Inspiration statt durch Manipulation zum Handeln bewegen können.

Simon Sinek sagte: “Der Golden Circle ist ein Ansatz, um andere zum Handeln zu inspirieren.” Er sagte auch, dass wir Menschen nicht bewegen können, indem wir sie manipulieren. Wir müssen sie inspirieren und das tun wir, indem wir mit dem WARUM beginnen.

5.        Er kann von Unternehmen als Leitfaden genutzt werden um Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu kommunizieren.

Dieser Ansatz kann als Leitfaden verwendet werden, um den Menschen zu helfen, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu verstehen, indem Sie kommunizieren, WARUM Sie tun, was Sie tun, und nicht WAS Sie tun und wie Sie es tun. So wird die Kommunikation auf Überzeugung aus Überzeugung ausgelegt.

Zusätzliche Perspektive: Die Empathy Map

Ein weiteres Instrument, das sich nahtlos in die Kommunikationsstrategie integrieren lässt, ist die Empathy Map. Diese Methode ermöglicht es, die Perspektive Ihrer Zielgruppe besser zu verstehen, indem sie Empathie für ihre Bedürfnisse, Herausforderungen, Wünsche und Gedanken entwickelt. Insbesondere bei der Kommunikation des “WARUM” kann die Empathy Map helfen, die emotionale Resonanz Ihrer Botschaft zu verstärken und sicherzustellen, dass sie auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden abgestimmt ist.

Einige Beispiele von Unternehmen, die den Golden Circle nutzen

Apple – “Es beginnt alles mit dem WARUM”. Sie stellen Produkte her und verkaufen und kommunizieren sie auf der Grundlage ihrer Überzeugung (ihrem WARUM)

Southwest Airlines -“Wir sind ein Unternehmen, das von einer Reihe von Idealen und Überzeugungen geleitet wird…”

Disney – “Was wir tun, wer wir sind, was wir glauben… Es geht darum, Menschen glücklich zu machen.”

Ford – “Wir existieren, um das Leben der Menschen zu verbessern…”

Nike – “Es gibt mehr im Leben als nur zu gewinnen, es gibt auch etwas zu lernen.”

Dies sind einige Unternehmen, die den Ansatz des Goldenen Kreises anwenden.

Es gibt bestimmt noch viele andere Unternehmen, die es auch anwenden. Vielleicht kennt Ihr noch weitere mit guten Beispielen. Dann notiert es bitte im Kommentar und wir bauen die größte Sammlung hier auf 🙂

Wenn Sie sich mehr inspirieren lassen und andere inspirieren wollen, sollten Sie sich mit diesem Ansatz beschäftigen. Die Prinzipien dieses Modells können Ihnen dabei helfen, Ihren Sinn im Leben und bei der Arbeit zu finden und diesen Sinn mit anderen zu teilen. Wenn Sie wissen, warum Sie tun, was Sie tun, ist es einfacher, motiviert und begeistert zu bleiben, egal welche Herausforderungen auf Sie zukommen. Was ist Ihr “Warum im Leben“? Wie kann das Verständnis des Golden Circle Ihnen helfen, es zu erreichen? Ich hoffe, ich konnte Sie zwischendurch zumindest etwas zum Nachdenken anregen, dann ist mein WARUM für diesen Blogartikel erfüllt 😉

Heute beende ich diesen Blog mit der folgenden Frage.

Verschieben Sie den SLIDER auf dem Bild und sehen Sie selbst den Unterschied!

Was meinen Sie, wie viele würden Martin Luther King folgen, wenn er gesagt hätte “Ich habe einen Plan” anstatt “Ich habe einen Traum“?

Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag und freu mich über Ihren nächsten Besuch in der kommenden Woche.

Zusätzliche Perspektive: Die 12 Dimensionen zum High Performance Team

Für eine erfolgreiche Umsetzung des Golden Circle-Ansatzes ist eine gut organisierte und effiziente Teamarbeit entscheidend. In diesem Kontext empfehle ich einen Blick auf die “12 Dimensionen zum High Performance Team – Team Canvas Anleitung“. Die Integration dieser Dimensionen kann dazu beitragen, die Umsetzung des WARUMs in einer effektiven Teamdynamik zu stärken.

Sind Sie bereit, Servant Leadership zu praktizieren, um den Nutzen zu maximieren?

Wenn Sie die Meisterschaft erlangen wollen, sollten Sie die Definition der “dienenden Führung” verstehen und die Eigenschaften dieser Haltung jetzt übernehmen, um die mit Führung und Unterwürfigkeit verbundene Unzufriedenheit zu überwinden.

In der heutigen Geschäftswelt geht es nicht nur darum, die eigenen Ziele und Erfolge zu maximieren, sondern auch um das Wohlergehen und die Entwicklung der Mitarbeiter. Servant Leadership ist eine Führungshaltung, die sich auf die Bedürfnisse und das Wohlbefinden der Mitarbeiter konzentriert, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Im Gegensatz zu autoritärer Führung oder Mikromanagement steht hier das Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten im Vordergrund. In diesem Artikel werden wir genauer untersuchen, was Servant Leadership ist, welche Vorteile es bietet und wie man es in seinem Unternehmen umsetzen kann. Erfahren Sie mehr darüber, wie Sie durch Servant Leadership eine starke und effektive Führungskraft werden können.

Dienende Führung / Servant Leadership – Ursprung

Dienende Führung ist eine Idee, die so alt ist wie die Zeit selbst, aber in den letzten Jahrzehnten scheint sie sich als Führungsstil und Philosophie in der Unternehmenswelt durchzusetzen. Robert K. Greenleaf, der Mann hinter der Theorie der dienenden Führung, führte den Begriff “Servant Leadership” erstmals ein. Er verwendete ihn in dem Aufsatz “The Servant as Leader“, den er 1970 veröffentlichte.  Aber was ist das? 

Definition der dienenden Führung als Dienst am Geführten

Dienende Führung ist ein besonderer Führungsstil, der sich im Gegensatz zu anderen Führungsstilen auf das Teilen von Autorität und nicht auf die Anhäufung von Macht konzentriert, was die Interaktion zwischen Management und Mitarbeitern betrifft.

Wir werden uns nun einigen Punkten widmen und auf 16 Anregungen zu diesem Thema eingehen.

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Merkmale der dienenden Führung

Hier sind einige Merkmale der dienenden Führung:

1. Dezentrale Organisation
Dienende Führung basiert auf der Idee einer dezentralen Organisationsstruktur, in der jeder Mitarbeiter eine direkte Beziehung zu den Kunden haben kann, um deren Bedürfnisse besser zu verstehen und mehr Kunden zu gewinnen.

2. Dienende Haltung
Sie unterstützt die Idee der dienenden Führungskraft als eine Person, die bereit ist, zu dienen und die Bedürfnisse anderer an die erste Stelle zu stellen, anstatt nur Befehle zu erteilen, um die Unternehmensziele zu erreichen. 

3. Synergien und Beziehungen
Es ermöglicht allen Mitarbeitern ein Mitspracherecht bei der Entscheidungsfindung, indem es synergetische Beziehungen fördert und autoritäre Aktivitäten unterdrückt. 

4. Zusammenarbeit
Sie fördert Zusammenarbeit, ethisches Verhalten, Kreativität und Integrität.

5. Potenzialentfaltung
Sie legt Wert darauf, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen ihr volles Potenzial ausschöpfen können.

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Die Bedeutung von Servant Leadership

Wenn Sie ein echtes Interesse an der Führung als Dienst am Geführten haben, dann machen Sie es einfach und versuchen Sie es zumindest! Was kann dabei schon passieren? Die dienende Führung entwickelt sich zu einem bedeutenden Führungsstil und den aktuellen Zeiten, ich möchte ungern VUCA und BANI wieder ins Spiel bringen, ist es doch noch wichtiger für die richtigen Rahmenbedingungen zu sorgen, Sicherheit zu vermitteln und die Angst vor “Experimenten” zu nehmen. Wie ein guter Coach, der neue Türen zeigt, wenn die bekannten zugeschlagen werden.

Es werden einschlägige Untersuchungen durchgeführt, um seine Bedeutung und Praktikabilität zu beurteilen. Hier sind einige Punkte, die der Sache dienen:

6. Fördert das Vertrauen

Dienende Führung fördert das Vertrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern.

7. Ersetzt das “Wie” durch das “Warum”

Dienende Führung fördert die Kreativität des Einzelnen, indem sie die Theorie der dienenden Führung in den Mittelpunkt stellt, die es vorzieht, das “Warum” zu erklären, um die Arbeit zu erledigen, anstatt das “Wie” vorzugeben.

8. Fördert ein nährendes Umfeld

Dienende Führung führt zu einem nährenden Umfeld, in dem jeder Mitarbeiter das Gefühl hat, dass er eine verantwortungsvolle Position innehat und seine Bemühungen geschätzt werden.

9. Steigert Teamgeist und Engagement

Dienende Führung erhöht den Teamgeist und das Engagement, indem sie die Idee des “Wir” statt des “Ich” fördert.

10. Verbessert das Wachstum

Dienende Führung fördert sowohl das Wachstum des Unternehmens als auch das Wachstum des Geschäfts, da die Mitarbeiter bereit sind, mehr zu leisten, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen – im Gegensatz zum bloßen Befolgen von Befehlen unter traditionellen Führungsstilen. 

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Wie können wir dienende Führung entwickeln?

Im Folgenden werden sechs Wege zur Entwicklung einer dienenden Führung beschrieben:

11. Leiten und leben Sie mit gutem Beispiel vor

Führen Sie Ihre Mitarbeiter mit gutem Beispiel und geben Sie ihnen ein Vorbild, dem sie folgen können. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern durch Ihr Handeln und Ihre Worte, dass Sie bereit sind, das zu tun, was Sie von Ihrem Team erwarten. 

12. Helfen Sie den Teammitgliedern oder Mitarbeitern, die Bedeutung ihrer Arbeit zu verstehen

Da jeder Mitarbeiter für das Funktionieren des Teams unverzichtbar ist, machen Sie Ihren Mitarbeitern ihre Bedeutung bewusst, indem Sie über die Auswirkungen ihrer Arbeit auf das Wachstum des Unternehmens sprechen. 37 % der Mitarbeiter halten die Anerkennung ihrer Leistungen für einen entscheidenden Aspekt ihrer Aufgabe, daher sollten Sie ihre gute Arbeit anerkennen.

13. Fördern Sie das Engagement und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter

Erleichtern Sie die Teamarbeit und schaffen Sie ein Gefühl der Gemeinschaft, indem Sie die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit ermutigen. Beziehen Sie die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein und begrüßen Sie ihre Vorschläge, damit sie spüren, dass ihre Meinung zählt.

14. Fördern Sie das Wachstum und die Entwicklung Ihres Teams

Unterstützen Sie das Wachstum und die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und helfen Sie ihnen, indem Sie sie ermutigen, sich weiterzubilden und an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen, um Wissen und neue Fähigkeiten zu erwerben. Erkennen Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter und unterstützen Sie sie entsprechend, damit sie sich weiterentwickeln und ihre Arbeit verbessern können.

15. Kümmern Sie sich intensiv um Ihre Teammitglieder

Um ein freundliches Arbeitsumfeld zu schaffen, zeigen Sie ruhig auch Einfühlungsvermögen und Mitgefühl, in dem Sie die Situation der Mitarbeiter verstehen und sich um sie kümmern. Die Führungskraft muss nicht der Löwe im Dschungel sein, sondern jemand der hilfsbereit ist und individuell auch persönliche Angelegenheiten in angemessener Weise besprechen kann.

16. Fragen Sie immer nach Feedback

Bitten Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig um Feedback, Folgemaßnahmen und stellen Sie offene Fragen, um sie zum Nachdenken anzuregen und sie zu Schlussfolgerungen und Vorschlägen kommen zu lassen. Sie haben doch schon bestimmt oft gehört “eine gute Führungskraft stellt fragen, eine weniger gute gibt Antworten”.

Was bedeutet gutes Leadership?

Im Kontext von Servant Leadership bedeutet gutes Leadership, dass der Fokus auf den Bedürfnissen und dem Wohlergehen der Mitarbeiter liegt, anstatt allein auf der Erreichung von Unternehmenszielen. Servant Leader haben eine besondere Einstellung zur Führung und verstehen, dass ihre Rolle darin besteht, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu befriedigen, um deren Potenzial zu maximieren und eine positive Arbeitsumgebung zu schaffen. Ein gutes Servant Leadership bedeutet also, dass der Fokus auf der Entwicklung und Unterstützung der Mitarbeiter liegt, um letztendlich den Erfolg des Unternehmens zu fördern.

Wenn Sie diese Tipps beachten und “Servant Leadership” ein Ansatz ist, von dem Sie auch überzeugt sind, denken Sie nicht lange nach was alles passieren könnte – tun Sie es einfach und handeln Sie, denn KONTINUITÄT schlägt INTENSITÄT und Meisterschaft erlangt man, wenn man etwas MACHT! 

Was halten wir also fest?

Während die meisten Menschen mit dem Begriff der Führungspersönlichkeit vertraut sind, wissen nicht viele, was eine dienende Führungspersönlichkeit ist. Eine dienende Führungspersönlichkeit ist jemand, der eine starke, dienstleistungsorientierte Einstellung hat, im Sinne der Geführten handelt und jeden Tag danach strebt, besser zu sein als zuvor, in der Anleitung und Unterstützung – dies gilt sowohl für einzelne Mitarbeiter als auch z.B. für Familienmitglieder und Freunde.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Arten von Führungskräften besteht darin, dass die eine sich stets bemüht, mehr aus dem Vorhandenen herauszuholen, indem sie das Potenzial jedes Mitarbeiters (oder Mitglieds) entwickelt, während die andere dies zu ihrem eigenen Vorteil tut, was sie manchmal auf eigennützige Pfade führen kann. Denken Sie darüber nach, wie Sie heute in Ihrem Job agieren – zu welche Führungskraft möchten Sie demnächst gehören? Die Vergangenheit können Sie nicht ändern, aber die Zukunft ist noch nicht geschrieben!

Teilen Sie diesen Artikel, um auch anderen dabei zu helfen, die Definition, die Wege zu ihrer Entwicklung und die Bedeutung der dienenden Führung zu verstehen und zu meistern.

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