Die beste Change-Formel für die Praxis im Change Management

Warum Veränderungen oft scheitern und welche Change-Formel dabei helfen könnte

Einleitung

Veränderungen sind ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftslebens. Unternehmen stehen vor ständigen Herausforderungen, sei es durch technologischen Fortschritt, Markttrends oder interne Prozesse. Doch trotz der Notwendigkeit von Veränderungen scheitern viele Change-Management-Prozesse. Laut einer umfassenden Studie von McKinsey und Mutaree liegt die Misserfolgsquote bei schockierenden 70%. Diese Statistik verdeutlicht die Komplexität und die Fallstricke, die mit Veränderungen einhergehen.

Allerdings gibt es auch Hoffnung. Wenn Veränderungen richtig angegangen werden, können sie zu bahnbrechendem Erfolg führen und Unternehmen dabei unterstützen, sich an eine sich wandelnde Welt anzupassen. Eine entscheidende Komponente für den Erfolg von Change-Management liegt in der Anwendung der richtigen Formel – der Hymer Acceleration Change-Formel. In diesem Artikel werden wir uns eingehend mit verschiedenen Aspekten des Change Managements befassen, von der Definition bis hin zu Erfolgsfaktoren und Herausforderungen. Dabei werden wir auch die Hymer Acceleration Veränderungsformel untersuchen, die als effektives Navigationssystem für erfolgreiche Veränderungen dienen kann.

1. Einleitung: Bedeutung von Change Management und Veränderungsprozessen für Unternehmen

In der heutigen digitalisierten und sich rasch verändernden Geschäftswelt ist Veränderung zum Dauerzustand geworden. Unternehmen müssen nicht nur in der Lage sein, auf Veränderungen zu reagieren, sondern aktiv Veränderungen anzustoßen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es geht nicht mehr nur darum, Veränderungen punktuell durchzuführen, wenn es von oben angeordnet wird. Vielmehr benötigen Unternehmen eine permanente Veränderungsbereitschaft, um flexibel auf die sich stetig wandelnden Marktbedingungen und Umfeldfaktoren zu reagieren.

Die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen ist zur Überlebensstrategie für Unternehmen der Zukunft geworden. Es geht darum, eine Veränderungsdynamik und -bereitschaft zu entwickeln, die selbstorganisiert und proaktiv auf die Herausforderungen des Marktes reagiert. Unternehmen, die diese Fähigkeit besitzen, haben einen klaren Wettbewerbsvorteil, da sie schnell neue Chancen erkennen und innovative Lösungen entwickeln können.

Das traditionelle Change Management, das darauf abzielt, Veränderungen zu planen und zu kontrollieren, reicht in der heutigen agilen und dynamischen Geschäftswelt nicht mehr aus. Es bedarf einer neuen Denkweise, die eine Kultur der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsdynamik fördert. Mitarbeiter sollten ermutigt werden, aktiv an Veränderungsprozessen teilzunehmen und ihre Fähigkeiten zur Anpassung und Innovation kontinuierlich weiterzuentwickeln.

2. Change Management

Der Begriff Change Management hat in der Geschäftswelt eine lange Tradition und wurde entwickelt, um den Prozess der Planung, Durchführung und Steuerung von Veränderungen in Unternehmen zu beschreiben. Es war lange Zeit das gängige Modell, um den Herausforderungen einer sich wandelnden Geschäftswelt gerecht zu werden. Allerdings werfen wir nun einen kritischen Blick darauf, ob das traditionelle Verständnis von Change Management noch zeitgemäß ist und ob der Begriff selbst der Komplexität und Dynamik heutiger Veränderungsprozesse gerecht wird.

Angesichts der Forderung nach einer permanenten Veränderungsbereitschaft und einer dynamischen Anpassungsfähigkeit erscheint der Begriff “Management” möglicherweise nicht mehr angemessen. Das traditionelle Change Management konzentrierte sich darauf, Veränderungen zu kontrollieren und zu steuern, als ob sie punktuelle Ereignisse wären, die geplant und umgesetzt werden können. Doch in einer Welt, in der Veränderungen unausweichlich und kontinuierlich sind, sollten wir einen neuen Blickwinkel einnehmen.

Statt Veränderungen zu “managen”, sollten Unternehmen eine Kultur der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsdynamik fördern. Dies erfordert eine neue Denkweise und einen Wandel von einer reinen Managementperspektive hin zu einem agilen und adaptiven Ansatz.

In diesem Sinne betrachten wir das Thema Change Management als eine Einladung zur Reflexion und zur Erkundung neuer Wege, wie Unternehmen mit Veränderungen umgehen können. Es geht nicht mehr nur um das Management von Veränderungen, sondern um die Schaffung einer Unternehmenskultur, die Veränderungsbereitschaft als Grundhaltung etabliert und Veränderungen als Chance begreift.

Im folgenden Abschnitt werden wir verschiedene Ansätze und Modelle untersuchen, die Unternehmen dabei unterstützen, die Perspektiven auf Veränderungen umzusetzen und eine nachhaltige Veränderungsbereitschaft zu entwickeln.

2.1 Definition “Change” und dessen Bedeutung im Unternehmenskontext

Der Begriff “Change” bezieht sich auf jede Art von Veränderung in einem Unternehmen, sei es eine Änderung der Prozesse, der Organisationsstruktur, der Technologie oder der Unternehmenskultur. Veränderungen können sowohl intern als auch extern motiviert sein und dienen dazu, das Unternehmen an neue Gegebenheiten anzupassen und hoffentlich auch Wachstumspotenziale zu nutzen und die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

2.2 Notwendigkeit von Veränderungen als Überlebensstrategie

In der dynamischen Geschäftswelt sind Veränderungen für Unternehmen unumgänglich. Technologische Innovationen, wie aktuell KI und AI, sowie sich verändernde Kundenbedürfnisse, erfordern eine gezielte und oft schnelle Anpassung. Unternehmen, die Veränderungen ignorieren oder ihnen widerstehen, gefährden nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch das eigene Überleben. KI und AI bieten Chancen zur Effizienzsteigerung und Wettbewerbsvorteilen, erfordern jedoch organisatorische Veränderungen und eine innovationsfreudige Kultur. Unternehmen sollten Veränderungen als permanente Anpassungsdynamik verstehen, um in einer sich wandelnden Welt zu überleben.

2.3 Arten von Change Management

Es gibt verschiedene Ansätze und Methoden im Change Management, die je nach Art und Umfang der Veränderung angewendet werden können. Zu den häufig verwendeten Ansätzen gehören das klassische Change Management, das einen sequentiellen und planbasierten Ansatz verfolgt und das agile Change Management, das sich durch Flexibilität und iterative Prozesse auszeichnet. Die Auswahl des richtigen Ansatzes hängt von der Art der Veränderung und den spezifischen Anforderungen des Unternehmens ab.

2.4 Klassische Change-Management-Prozesse

Klassische Change-Management-Prozesse folgen in der Regel einem strukturierten Ablauf, der verschiedene Phasen umfasst, wie zum Beispiel die Analyse der Ausgangssituation, die Planung der Veränderung, die Umsetzung und die Überwachung des Fortschritts. Diese Prozesse legen Wert auf eine klare Kommunikation, Einbindung der Mitarbeiter und die Schaffung von Unterstützungssystemen, um den Veränderungsprozess zu erleichtern.

2.5 Agile Change-Management-Prozesse

Agile Change-Management-Prozesse orientieren sich an den Prinzipien einer agilen Vorgehensweise, die in verschiedenen Bereichen erfolgreich angewendet wird. Sie zeichnet sich durch ihre Flexibilität, ihre Fokussierung auf schrittweise Fortschritte und die Einbeziehung der Mitarbeiter aus. Durch agile Ansätze können Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren, sich anpassen und kontinuierlich verbessern, um erfolgreich zu sein. Dabei liegt der Fokus auf Mehrwertorientierung, um die Wirksamkeit der Veränderungsmaßnahmen zu maximieren. Kurze Feedbackschleifen ermöglichen eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Vorgehensweise. Agile Change-Management-Prozesse zeichnen sich durch eine permanente Anpassung und Korrektur aus, um den Erfolg der Veränderungen sicherzustellen.

3. Change Management Modell im Vergleich

3.1 Lewin’s 3-Stufen-Modell

Lewin’s 3-Stufen-Modell ist eines der bekanntesten Modelle im Change Management. Es besteht aus den Phasen “Unfreeze” (Auftauen), “Change” (Veränderung) und “Refreeze” (Einfrieren). Das Modell betont die Bedeutung, alte Gewohnheiten und Denkmuster aufzubrechen, um Raum für neue Verhaltensweisen und Einstellungen zu schaffen.

3.2 Kotter’s 8-Stufen-Modell

Kotter’s 8-Stufen-Modell bietet einen strukturierten Ansatz für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen. Es umfasst Schritte wie das Schaffen einer Dringlichkeit, das Bilden einer fähigen Führungsmannschaft, die Kommunikation der Vision und die Verankerung der Veränderungen im Unternehmen. Das Modell betont die Bedeutung einer starken Führung und einer klaren Vision, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

3.3 Prosci’s ADKAR-Modell

Das ADKAR-Modell von Prosci konzentriert sich auf die individuelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Es stellt die Phasen Awareness (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Verstärkung) dar. Das Modell betont die Notwendigkeit, die Mitarbeiter in jeder Phase gezielt zu unterstützen, um eine erfolgreiche Veränderung zu ermöglichen.

3.4 McKinsey 7-S-Modell

Das McKinsey 7-S-Modell betrachtet Veränderungen aus ganzheitlicher Sicht und berücksichtigt sieben Schlüsselfaktoren, die miteinander verbunden sind: Strategy (Strategie), Structure (Struktur), Systems (Systeme), Skills (Fähigkeiten), Staff (Mitarbeiter), Style (Stil) und Shared Values (gemeinsame Werte). Das Modell verdeutlicht die Notwendigkeit, alle diese Faktoren im Einklang zu halten, um Veränderungen effektiv umzusetzen.

3.5 Stärken und Schwächen jedes Modells

Jedes Change-Management-Modell hat seine eigenen Stärken und Schwächen, und die Auswahl des richtigen Modells hängt von den spezifischen Anforderungen und Zielen eines Unternehmens ab. Es ist wichtig, die Besonderheiten jedes Modells zu verstehen und sie entsprechend anzupassen, um den individuellen Bedürfnissen gerecht zu werden.

Modell	Stärke	Schwachstelle	Gut anwendbar für
Lewin’s 3-Stufen-Modell	Einfache Struktur und klare Schritte, die eine reibungslose Umsetzung ermöglichen	Begrenzte Betonung des menschlichen Faktors und möglicher Widerstände gegen Veränderungen	Einfache Veränderungen, bei denen Widerstände nicht stark ausgeprägt sind
Kotter’s 8-Stufen-Modell	Fokus auf die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess	Potenziell längere Umsetzungsdauer aufgrund der acht Schritte	Komplexe Veränderungen, bei denen die Beteiligung der Mitarbeiter entscheidend ist
Prosci’s ADKAR-Modell	Betonung der individuellen Anpassung und Akzeptanz von Veränderungen durch Mitarbeiter	Mögliche Vernachlässigung der organisatorischen Aspekte von Veränderungen	Veränderungen, bei denen die individuelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter entscheidend ist
McKinsey 7-S-Modell	Ganzheitlicher Ansatz, der verschiedene Dimensionen einer Organisation berücksichtigt	Komplexität und möglicherweise umfangreiche Ressourcenanforderungen bei der Implementierung	Umfassende Organisationsveränderungen, bei denen verschiedene Aspekte berücksichtigt werden müssen

4. Erfolgsfaktoren & Herausforderungen von Change Management

4.1 Häufige Herausforderungen und Barrieren

Bei der Umsetzung von Change-Management-Prozessen können verschiedene Herausforderungen auftreten. Dazu gehören Widerstand gegen Veränderungen, Kommunikationsprobleme, unklare Ziele, unzureichende Ressourcen und mangelnde Unterstützung von Führungskräften. Es ist hierbei auch wichtig, diese Herausforderungen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um ihnen entgegenzuwirken.

4.2 Bewährte Praktiken, Erfolgsfaktoren und Strategien als Lösungsalternative

Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, können bewährte Praktiken und Erfolgsfaktoren hilfreich sein. Dazu gehören eine klare Kommunikation, die Einbindung der Mitarbeiter, das Schaffen einer unterstützenden Unternehmenskultur, das Aufzeigen von Nutzen und Perspektiven sowie die Schaffung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Strategien wie Pilotprojekte, Schulungen und regelmäßige Überprüfungen können ebenfalls zum Erfolg beitragen.

5. Wie kann man Change Management messen?

Veränderungen umfassend zu managen ist entscheidend, aber wie können wir ihre Wirksamkeit messen? Welche Kriterien nutzen wir, um den Erfolg von Change Management-Prozessen zu bestimmen?

Wie können wir sicherstellen, dass unser Vorgehen die gewünschten Resultate erzielt? Lassen Sie uns diese Fragen erkunden und Antworten finden, um den Erfolg von Change Management zu erfassen. Wir müssen die Messung auf der einen Seite als Schlüssel zur echten Verbesserung und zur Wirksamkeitsprüfung und auf der anderen Seite als Indikator für eine transparente Bewertung des Wandels verstehen, mit dem wir prüfen, ob wir auf dem richtigen Weg sind.

5.1 Ansätze und Methoden zur Messung des Erfolgs von Change-Management-Prozessen

Die Messung des Erfolgs von Change-Management-Prozessen ist entscheidend, um den Fortschritt zu verfolgen und sicherzustellen, dass die angestrebten Ziele erreicht werden. Der größte Fehler, der gemacht werden kann, ist nichts zu erfassen und zu hoffen das alles irgendwie gut wird.

Es gibt verschiedene allgemeine Ansätze und Methoden, um den Erfolg zu messen, wie z.B. Mitarbeiterbefragungen, Feedback-Systeme, Leistungsindikatoren und qualitative und quantitative Analysen. Die Auswahl der geeigneten Methoden hängt von den spezifischen Zielen und dem Umfang der Veränderung ab.

Überlegen Sie sich also im Team, welche Erfolgsindikatoren sie brauchen und an welchen Dimensionen Sie überhaupt arbeiten wollen.

5.2 Key Performance Indicators (KPIs) und anderen Messgrößen zur Wirksamkeitsmessung

In der Welt des Change Managements spielen die Begriffe “Ergebnismessung” und “Wirksamkeitsmessung” eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, den Erfolg von Veränderungsprozessen zu bewerten. Diese beiden Dimensionen bieten Einblicke in unterschiedliche Aspekte von Veränderungen und ermöglichen eine ganzheitliche Einschätzung ihrer Effektivität. Lassen Sie uns die Unterschiede zwischen diesen beiden Messarten genauer betrachten und dabei Beispiele für jede Dimension anführen.

Ergebnismessung

Die Ergebnismessung im Change Management bezieht sich auf die quantitative Erfassung der sichtbaren und messbaren Veränderungen, die in einem bestimmten Veränderungsprozess erzielt wurden. Diese Messung konzentriert sich auf die quantifizierbaren Endziele und Resultate, die direkt aus der Implementierung der Veränderung resultieren. Hierbei werden spezifische KPIs und Kennzahlen verwendet, um den Fortschritt und den Erfolg zu bewerten.

Beispiele für Ergebnismessung:

Mitarbeiterzufriedenheit: Die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit nach der Einführung eines neuen flexibleren Arbeitszeitmodells.
Umsatzsteigerung: Die Erhöhung des Umsatzes um 15 % nach der Einführung neuer Vertriebsstrategien.
Kostenreduzierung: Die Senkung der Betriebskosten um 20 % nach der Umsetzung von Effizienzmaßnahmen.

Wirksamkeitsmessung

Die Wirksamkeitsmessung im Change Management konzentriert sich auf die Bewertung, inwieweit die Veränderung tatsächlich die beabsichtigten Verhaltensänderungen und Kulturverschiebungen innerhalb der Organisation bewirkt hat. Hierbei geht es um die qualitative Analyse der Art und Weise, wie die Veränderung die Denkweisen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter beeinflusst hat.

Beispiele für Wirksamkeitsmessung:

Verhaltensänderung: Die Beobachtung, dass Teammitglieder aktiv ihre Kommunikation verbessert haben und jetzt vermehrt bereit sind, Wissen und Informationen zu teilen.
Führungsstil: Die Feststellung, dass Führungskräfte nun mehr partizipativ agieren und Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbeziehen.
Innovationskultur: Die Wahrnehmung einer gesteigerten Offenheit gegenüber neuen Ideen und einem erhöhten Grad an Experimentierfreude.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Messarten liegt in ihrem Fokus: Während die Ergebnismessung die messbaren Auswirkungen einer Veränderung auf quantitative Ziele erfasst, betrachtet die Wirksamkeitsmessung die Veränderung auf einer tieferen Ebene – wie sie die Denkweisen, Einstellungen und Verhaltensmuster der Mitarbeiter beeinflusst hat. Beide Messungen sind wertvoll und ergänzen sich gegenseitig, um ein umfassendes Bild von Veränderungsprozessen zu erhalten.

Es ist wichtig zu betonen, dass die Auswahl der relevanten Indikatoren und Messgrößen von den Zielen der Veränderung abhängt. Je nachdem, welche Veränderungen angestrebt werden, können unterschiedliche KPIs und Bewertungsparameter verwendet werden, um den Erfolg der Veränderungsinitiative zu messen und zu bewerten.

6. Change Formel und Ansätze

6.1 Change Formel von David Gleicher

Die Veränderungsformel nach Beckhard & Harris, auch bekannt als die Formular for Change, basiert auf der Arbeit der Organisationswissenschaftler Richard Beckhard und David Gleicher. Diese Formel ist in die Managementliteratur eingegangen und dient als Hilfsmittel zur Bewertung der Erfolgsaussichten von Veränderungsinitiativen.

Die Formel lautet:

R (Widerstand gegen Veränderung) < D (Unzufriedenheit) × V (Vision) × F (Erste Schritte)

Sie besagt, dass Veränderungen eintreten, wenn die Unzufriedenheit mit dem Status Quo, die Vorstellungen über die mögliche Zukunft und erste Schritte größer sind als der Widerstand gegen die Veränderung.

6.2 Systemprinzipien von Varga von Kibéd

Die Systemprinzipien von Varga von Kibéd betonen die Bedeutung der systemischen Betrachtung von Veränderungen. Sie helfen dabei, die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Elementen und Kräften im Change-Management-Prozess zu verstehen und gezielt zu beeinflussen.

Das Prinzip der Nichtleugnung: Dieses Prinzip besagt, dass im Change-Management-Prozess nichts geleugnet oder ignoriert werden sollte. Es erfordert die offene Auseinandersetzung mit den vorhandenen Herausforderungen und Problemen, um angemessene Lösungen zu finden.

Das Prinzip des Rechts auf Zugehörigkeit: Jedes Mitglied eines sozialen Systems hat ein gleichwertiges Recht auf Zugehörigkeit. Es ist wichtig, die Grenzen und die Frage der Zugehörigkeit klar zu definieren, um Konflikte und Unzufriedenheit zu vermeiden. Die Art und Umfang von Funktionen und Aufgaben können unabhängig vom Recht auf Zugehörigkeit festgelegt werden.

Das Prinzip der Anerkennung der zeitlichen Reihenfolge: Dieses Prinzip bezieht sich auf die Bedeutung der Zeitenfolge in einem System. Es besagt, dass ältere Mitglieder im System einen Anspruch auf Anerkennung und Respekt haben. Wenn das System wächst, sollten die Rechte der länger anwesenden Mitglieder berücksichtigt und angemessen ausgeglichen werden.

Das Prinzip der Anerkennung des höheren Einsatzes für das Ganze: Dieses Prinzip betont die Wertschätzung und Würdigung von Mitgliedern, die sich besonders für das Wohl des gesamten Systems einsetzen. Es erkennt den höheren Einsatz und die Leistungen dieser Mitglieder an und fördert somit deren Motivation und Engagement.

Der Vorrang von höheren Leistungen und Fähigkeiten: Dieses Prinzip legt nahe, dass höhere Leistungen und Fähigkeiten Vorrang vor anderen Faktoren haben sollten. Es betont die Bedeutung von Kompetenz und Exzellenz im Change-Management-Prozess und fördert die Entwicklung und Nutzung von Fähigkeiten, um positive Veränderungen zu erreichen.

Die Systemprinzipien von Varga von Kibéd bieten eine grundlegende Orientierung für das Verständnis und die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Sie berücksichtigen die Dynamik und die unterschiedlichen Elemente in sozialen Systemen und bieten Leitlinien für eine gezielte Einflussnahme & Weiterentwicklung. Eine Change-Formel könnte dann also auf Basis der Erfüllungsquote der einzelnen Prinzipien aufgebaut werden und würde ein Ungleichgewicht aufzeigen können, damit eine Art “Hinweissystem” für das Ungleichgewicht etabliert werden kann.

6.3 Hymer Acceleration Change Formel und ihre Komponenten

Die Hymer Acceleration Change-Formel basiert auf 👍FÖRDERNDEN und 👎HEMMENDEN Kräften von Veränderungen.

Das sollten Sie über die VISION Change-Formel für Veränderungen wissen.

Die fördernden Kräfte sind

• die Vision und Klarheit vom Zukunftsbild (V),

• die Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Istsituation (I) und

• die konkreten Schritte und realisierbaren Aktivitäten zum gewünschten Zustand (S).

Je stärker diese fördernden Kräfte also sind, desto erfolgswahrscheinlicher ist eine beabsichtigte Veränderung.

Die “hemmenden Kräfte sind

• die Zufriedenheit und die positiven Aspekte in der aktuellen Istsituation  (I),

• die Ohnmacht und Angst vor dem Zukunftsbild (O) sowie

• die negativen Folgen und Kosten der Veränderung (N).

Je stärker diese “hemmenden Kräfte” also wirken, desto schwieriger wird die beabsichtigte Veränderung gelingen.

V × I × S
───── x Kompetenzen für den Übergang zum “neuen” Zustand
I × O × N

Demnach sollten die fördernden Kräfte verstärkt und die hemmenden Kräfte reduziert werden. Das theoretische Wissen dazu (VISION) ist dann aber nicht ausreichend und muss deshalb aus meiner Sicht noch um einen sehr wichtigen Faktor ergänzt werden = die Fähigkeit und Kompetenz zum Übergang von einem stabilen Zustand zum anderen.

6.4 Praxistipps für die Anwendung

Um die Hymer Acceleration VISION Change-Formel erfolgreich anzuwenden, sollten Unternehmen folgende Praxistipps beachten:

• Klare Vision und Zukunftsbild entwickeln, um ein gemeinsames Ziel zu definieren.
• Die Istsituation analysieren und Unzufriedenheit sowie Probleme identifizieren.
• Realisierbare Schritte und Aktivitäten planen, um den gewünschten Zustand zu erreichen.
• Die positiven Aspekte der aktuellen Situation identifizieren und nach Wegen suchen, diese auch im “neuen” Zustand zu berücksichtigen.
• Die Ängste und Bedenken der Mitarbeiter ansprechen und Wege finden, um die Ohnmacht und die Angst vor dem Zukunftsbild zu überwinden.
• Die potenziellen negativen Folgen und Kosten der Veränderung bewerten und geeignete Maßnahmen ergreifen, um diese zu minimieren.

Für eine erste eigene Einschätzung nach der VISION-Formel, können Sie die folgende Tabelle als Anregung nutzen und sich dadurch eine erste Einschätzung zur Gesamtsituation verschaffen.

Dimensionen der VISION Change-Formel	Unsere Annahmen, Fakten, Ansätze und Potenziale, die wir in diesen Dimensionen sehen. (Hier einige allg. Beispiele und Punkte dazu)	Unsere Einschätzung zu dieser Dimension bzgl. Ausprägung
Vision und Klarheit vom Zukunftsbild (V)	– Vision ist Einzelpersonen bekannt – Das Zukunftsbild ist nicht ausformuliert – Viele verstehen die Vision nicht – usw.	60%
Unzufriedenheit und Probleme mit der aktuellen Istsituation (I)	– viele sehen die Probleme nicht – Problem sind nur vereinzelt in Teilbereiche sichtbar – usw.	50%
konkreten Schritte und realisierbaren Aktivitäten zum gewünschten Zustand (S)	– Es gibt gar keinen Plan was, wann, wie getan werden soll – Nur sehr wenige wissen was wirklich passiert – usw.	30%
Zufriedenheit und die positiven Aspekte in der aktuellen Istsituation  (I)	– viele sind zufrieden mit der aktuellen Situation – stabile Strukturen, die über die Jahre entstanden sind, funktionieren in einigen Bereiche sehr gut – usw.	50%
Ohnmacht und Angst vor dem Zukunftsbild (O)	– einige befürchten persönliche Nachteile durch die Veränderung – viele trauen sich nicht offen und ehrlich die eigene Meinung mitzuteilen – usw.	50%
negativen Folgen und Kosten der Veränderung (N)	– einige negative Folgen für sich und/oder den eigenen Bereich sind abzusehen – Kosten/Nutzen steht nicht im guten Verhältnis – Einige glauben, dass dieser Aufwand viel zu hoch ist und es andere Wege gibt, die besser wären – usw.	60%

Die Einschätzung der Ausprägung der einzelnen Dimensionen kann z.B. in einem Unternehmen im Team durchgeführt werden. Dabei sollte im Idealzustand die Einschätzung der fördernden Kräfte auf 100% stehen (die fördernden Kräfte wirken) und die hemmenden Kräfte sollten im Idealfall auf 0% (die hemmenden Kräfte wirken nicht) fallen.

Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, wie Sie in Ihrem Unternehmen so eine Einschätzung durchführen können, dann melden Sie sich einfach bei mir.

Sie finden weiterführende Informationen zu VISION Veränderungsformel in diesen Blog Artikeln:
1. Beispiele inkl. Ansätze zur Verbesserung für die Praxis mit der VISION Change-Formel

2. Veränderung gestalten – Fragen und konkrete Empfehlungen zur Stärkung der fördernden und zur Reduktion der hemmenden Kräfte in Anlehnung an die VISION Veränderungsformel von Hymer-Acceleration

Fazit & Zusammenfassung zur Change-Formel

In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt ist Change Management unerlässlich, um den Herausforderungen erfolgreich zu begegnen. Die Misserfolgsquote von Change-Management-Prozessen verdeutlicht jedoch die Komplexität und die Fallstricke, die mit Veränderungen einhergehen.

Die Hymer Acceleration Change-Formel bietet eine hilfreiche Methode, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen und die fördernden und hemmenden Kräfte gezielt zu beeinflussen. Indem Unternehmen die richtigen Werkzeuge, Praktiken und Modelle anwenden und die individuellen Herausforderungen angehen, können sie den Weg zu einer erfolgreichen Veränderung ebnen und sich langfristig als flexible und adaptive Organisationen positionieren.

Es gibt keine Wunderformel, um Veränderungen in der ganzheitlichen Komplexität zu erfassen, aber es gibt einige gute Ansätze, um ein Frühwarnsystem zu installieren und sich kritisch mit den Beobachtungen eines Systems zu beschäftigen. Ohne Indikatoren ist es wie ein Blindflug im Nebel. Sie kommen bestimmt auch irgendwo an, nur Sie wissen nicht wo es sein wird und was Sie dann vorfinden.

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